2017 04 22 左永安顧問 4 月11 日看到了 iCHEF 董事長徐重仁先生離職的消息與評論，除了驚嘆記者怎麼那麼清楚內幕峰迴路轉之外，真正讓我感到可怕的是商場老將徐董事長對於軟體行業的不理解，這也是台灣活生生世代斷層的寫照。

2017 04 22 左永安顧問 4 月11 日看到了 iCHEF 董事長徐重仁先生離職的消息與評論，除了驚嘆記者怎麼那麼清楚內幕峰迴路轉之外，真正讓我感到可怕的是商場老將徐董事長對於軟體行業的不理解，這也是台灣活生生世代斷層的寫照。

4 月11 日看到了 iCHEF 董事長徐重仁先生離職的消息與評論，除了驚嘆記者怎麼那麼清楚內幕峰迴路轉之外，真正讓我感到可怕的是商場老將徐董事長對於軟體行業的不理解，這也是台灣活生生世代斷層的寫照。

以下是我列出幾點報導中看到徐董的誤解：

1. 「具體地說，他從經營報表上看到的，是客戶數愈多，虧損就愈大」

誤解：初期成長的 SaaS（Software as a Service）經典的現金流模型就是長這個樣子（如下圖），因為我們用低廉的入手價（訂閱制）來換取客戶的長期承諾，但買客戶的錢確得花在前面。例如：原本他買我們的軟體是要花一次性的費用 50,000 元，現在只要每個月付我們 3,000 元，我帶來一個訂閱客戶的行銷取得費用（業務與廣告是 5,000 元，所以我客戶接越多帳面上就一定賠的更多）。但換這個虧損是一時的，隨著訂閱期間拉長你獲得的利潤會超過一次性的花費（通常 B2B 訂閱制的客戶生命週期可以超過 20 個月），長期來看更建立了穩定且可預期的現金流量，這是資本市場為什麼給 SaaS 公司好估值的重要原因──Predictable。

2. 徐董事長的兒子徐安昇認為，「一開始虧損沒關係，只要看到你在往正向發展，我們就有耐心去看，可是邊際成本沒有下降。」他發現營運虧損的金額竟然已經大於營收，資金恐怕很快就會見底。

誤解：就算是已經發展成大型的 B2B SaaS（Salesforce，Hubspot）一年縱然營收破百億台幣，帳面上都還是虧損的，因為他們都還在持續用力的取得新客戶，怎麼會是正現金流？除非他們停止成長，不再花錢在業務上，很快就很賺錢了。所謂的正向成長就是 CAC（客戶取得成本）與 LTV（客戶終身價值）的比例 1:3 以上，就應該用力的花錢更用力的募資來保持成長的力道。如果連這個 SaaS 的現金流量模型都不具備，你不就變成了以前那種賣套裝軟體的公司嗎？別忘了就連微軟與 Adobe 等公司，都已經轉型成 SaaS 模式。

3. 徐董事長兒子徐安昇：現在 iCHEF 的服務已經無法符合「發源地」麻膳堂的需求，到了必須評估其他解決方案的程度，他卻發現 iCHEF 團隊「心有餘而力不足」。

誤解：這段話白話說就是「我你投資你就要變成我的專案開發公司」。企業在成長的過程中隨著規模與需求的不同本來就會用到不同的軟體服務公司，你怎麼能期待一間追求標準化且規模化的 SaaS 為你的需求量身訂做？這是殺死他們最快的方式之一。

4. 徐重仁開出藥方，建議 iCHEF 應該果斷砍掉海外據點，重新專注在台灣市場，先打好基礎，再向外發展；在這個時間點，他也建議團隊應該先專注在既有商業模式的效益極大化，而不是推出其他如電商等新商業模式；並且重新關注客戶服務需求；以及在營運費用支出上，應該有所節制，並且建立制度，如超過一定金額的支出必須經過核準等等。

誤解：上面這段話用在傳統企業的常理沒錯，但用在募資金額超過 2 億元的新創有一部分是不對的。不對的部分在於新創的根本在於用創新的規則打破既有的遊戲規則加上火速的擴張速度去佔領市場，你怎麼會叫他先專注台灣然後砍掉海外？我常常笑說我們是用 6 年去換傳統企業的 18 年。所以面對成長過程中的阻礙（龐雜且沒效率的制度與流程與文件等），只能剷除。對的部分是專注客戶需求，效益極大化既有的模式，但不斷地嘗試新模式這是不能停的。

以上 4 點每一點其實都是讓一間軟體公司在市場倒下來的理由，但用在傳統企業也許也是對的，我沒有針對徐董個人批評的意思，但需要讓這些前輩們能試著了解生意的型態隨著時代的發展是有不同長相的，希望前輩能夠試著接受新型態的生意模式。

尤其是第一點跟第二點這樣基本的問題，在 SaaS 領域已經是常識了。

（本文由 林思吾 授權轉載；首圖來源：iCHEF）

2017 04 03 左永安顧問 黃金牛蒡茶 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 安永全球電商 台北左府(無極)道德宮 台北市酒類商業同業公會 美酒網 台灣最有公信力 酒類 販售 電子商務網站 天藍海 鹿鳴國際電子商務有限公司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 TTQS ICAP PMP 司徒達賢認為是「理性思考」與「觀念能力」，前者包括「應優先處理組織的哪些問題？」「問題的真正原因為何？」等。 司徒達賢把他個案教學40年的精華心得，寫成《司徒達賢談個案教學——聽說讀想的修鍊》 政大商學院畢業的政大校長周行一 2016年，是司徒達賢從美國拿到博士學位，回台灣教書的第40年。這位亞洲第一位策略管理博士，當年以公費第一名成績，到美國西北大學就讀，將當時企管界最熱門的個案教學，帶回台灣。司徒達賢強調，個案教學不等於分組討論，也非上台報告；教師要聚精會神聆聽學生發言，最核心的任務就是「提問」，內容不外乎是「你的決策方案是什麼？」「為什麼？」「請問你根據什麼數據或事實資料得到此一推論？」等。實際上，一堂課大概這樣進行。

     在台灣，「個案教學」已經和政大企管系講座教授司徒達賢畫上等號。

     2016年，是司徒達賢從美國拿到博士學位，回台灣教書的第40年。這位亞洲第一位策略管理博士，當年以公費第一名成績，到美國西北大學就讀，將當時企管界最熱門的個案教學，帶回台灣。

     至今，他的學生遍布全台企業界。光是上過他在政大企家班的企業界老闆與主管們就近1000人，還不算40年來在政大商學院的徒子徒孫們。

恩師兼嚴師 學生又愛又怕

     上過司徒達賢課的人就知道，他很嚴厲，也很幽默，課堂上總是緊張萬分，卻又笑聲不斷。可說是個讓學生又愛又怕的恩師兼嚴師。

     政大商學院畢業的政大校長周行一，是司徒達賢最早期的學生，對司徒達賢的印象是，他關心學生的狀況超乎想像。

     周行一分享，他政大畢業後到美國攻讀博士學位，多年後在機場，老師看到周行一帶著一家老小，竟然馬上叫得出他的名字。

     不久前他跟司徒達賢聊天，談到30多年前大學畢業典禮的場景，司徒達賢竟然馬上想起來，那次畢業典禮，周行一在台上唱當年流行歌《一支小雨傘》。記憶力如此之好，嚇壞所有人。

     為什麼他能做到嚴厲又幽默、讓學生又愛又怕、對學生超級關懷？這些都跟他個案教學的方法有關。

     過去一年多來，司徒達賢把他個案教學40年的精華心得，寫成《司徒達賢談個案教學——聽說讀想的修鍊》一書。

     所謂個案教學，就是舉一個真實（可能匿名）的企業情境，例如公司快破產了、是否該併購另一家企業、是否該換CEO等，讓學生們分組討論，如何解決這個情境。

     由於上課看似學生報告，因此有人以為個案式教學的老師很「輕鬆」，「學生講就好！」

     但司徒達賢強調，個案教學不等於分組討論，也非上台報告；教師要聚精會神聆聽學生發言，最核心的任務就是「提問」，內容不外乎是「你的決策方案是什麼？」「為什麼？」「請問你根據什麼數據或事實資料得到此一推論？」等。實際上，一堂課大概這樣進行。

重點1〉老師問問題

抽人回答 只能想30秒

     首先，司徒達賢會準備很多問題，抽人回答。這時，他手上有一疊「上課卡」（學生開學時填的個人資料卡），每次問問題後，他讓學生先想30秒，再從上課卡中隨機抽人，確保人人有發言機會。

     對台下學生而言，這30秒卻彷彿三小時，必須針對問題全力構思可能的答案，還得擔心答不出來或答不好，特別難熬。

     「這段時間，是全班腦力運轉最高的時候！」司徒達賢打趣道。在新書發表會上，他搓著手，彷彿指間有疊「隱形卡片」，露出促狹笑容說道：「一卡在手，樂趣無窮！」　　

     學生思索的30秒間，司徒達賢就熟記卡片上的學生資料，「這樣，每個學生不是都記得了？有什麼難？」他說。

重點2〉怎麼聽？怎麼說？

再次抽卡 複述前位答案

     上司徒達賢的課很緊張，分分秒秒都不能鬆懈。即便不是被抽到回答問題的人，也要仔細聆聽同學回答些什麼，因為學生回答完後，司徒達賢馬上會再抽學生卡，再問其他學生，「請複述剛剛那位同學說了什麼？」

     這樣的過程，是在培養「說」與「聽」的能力。

     若是聽的人沒把說的人意思正確複述，代表聽力有問題；而說的人若無法讓別人理解他的意思，那就是表達能力（說）有問題。

     因此整堂課，不管是聽與說，學生都要全神貫注。抽問幾輪下來，沒被抽到的人反而感到「懷才不遇」，搶著舉手發言。讓整堂個案教學變得緊張、專注、忙碌、熱烈，沒有學生敢打混。

     司徒達賢延伸，其實聽與說的能力，對企業非常重要。

     他分析，在組織中，居高位者往往只「講」不「聽」，常滔滔不決地推銷理念，卻少有耐心聆聽他人意見。「『層級愈高，聽力愈差』，」司徒達賢語畢，現場爆出會心的哄堂大笑。

     個案教學如何改善？司徒達賢會隨時點名學生複述或回應其他同學的發言，即使CEO或大老闆也不例外，迫使他們專心聆聽。不消一堂課，高階主管就會迅速調整自己的聆聽習慣。

     而許多人會「說」不清楚，往往是因為想不明白。在想不清楚之前便被要求發言，不得不用抽象的語言來應付，久而久之，就會養成空話連篇的發言風格。因此訓練「說」的能力，背後就是在統整知識的過程。

     在一場新書發表會現場，有讀者詢問，這套方法如何應用在企業的日常管理？

     「用在開會！」司徒達賢不假思索回答，許多人開會時，覺得跟他無關，就發呆、滑手機，此時，會議主持人可以用他上課的方法，抽與會者名片，點名發問與回答，包準立刻抓回注意力。

重點3〉學生應事先「讀」

藉由閱讀學新知 還「練腦」

     在個案教學中，讀，指的是為了決策而研讀資料。

     許多人對司徒達賢清晰的思路印象深刻，殊不知，他是下過苦功的。

     在讀博士班時，他就開始將一本本管理經典，整理成一張張思想流程圖，彌補英語的不足。回到政大當教授後，繼續用類似方法，整理出上百篇學術文章的因果關係，進而將過去沒想到的觀點，整合到自己的知識架構中。

     實務上，讀個案資料時，腦中要同步建立當時的場景、流程，及個案文章中未完整表達的組織結構、策略重點與人際關係，甚至要從個案當事人角度，設身處思考與分析，進而從龐雜的資訊中，找到與決策相關的訊息。

     例如「這些訊息是否隱含著組織中一些潛在的問題？」「經理人之間的爭執，和不久前的組織變革方式有何關聯？」

     司徒達賢強調，閱讀除了吸收資訊與知識，最重要、最常被忽略的作用，就是「練腦」。

     上課前就先閱讀，非常重要，用在企業組織中，也是一樣的道理。許多企業開會前都沒有事先閱讀討論的議案，大家一片空白來開會，結果成效很差。

     「想」，是個案式教學的最後一個修鍊，和「聽、說、讀」能力互為因果。後三者愈強，想的效果愈好；而提高想的成效後，又能改善聽、說、讀的品質。

     想，要達成什麼樣的標準？

重點4〉學生應勤於「想」

培養理性思考、觀念能力

     司徒達賢認為是「理性思考」與「觀念能力」，前者包括「應優先處理組織的哪些問題？」「問題的真正原因為何？」等。

     觀念能力，是指體察不同層面中的因素，建立彼此因果關係的能力，比如「過去哪些政策（因）造成今天的局面（果）」或「今天的決策（因）對未來競爭地位（果）有何影響」等。當乍看無關的現象出現變化時，擁有高度觀念能力的人，很快就能看出關聯。

     舉例來說，有人能從上游產業的細微變化，聯想到公司將來與下游經銷商間的權力消長；有人可以從一項氣候變遷的新聞，預知某檔股票價格的漲跌等，靠的都是觀念能力。

     可以說，擁有觀念能力就能夠更有效詮釋資訊，掌握現象與問題背後的本質。因此，層級愈高，愈需要這種能力，才能夠在複雜紛紜的決策環境中，歸納出問題核心，提出改善大局的關鍵行動。

     個案教學的重點不在傳授知識，而在養成與強化「聽、說、讀、想」能力。這不只能用在上課，也是每位工作者都要具備的，對高階經理人更是關鍵。

2017 04 03 行政院訴願決定撤銷原行政處分案件追蹤管制作業要點

行政院訴願決定撤銷原行政處分案件追蹤管制作業要點

日期：101-02-20    

行政院訴願決定撤銷原行政處分案件追蹤管制作業要點
		中華民國76年11月4 日行政院秘書處台76訴字第25217號函
		中華民國91年4月29日行政院院臺訴字第0910084309號函修正名稱及全文5點；並自即日生效（原名稱：行政院訴願再訴願決定撤銷原處分原決定案件追縱管制作業要點）
		中華民國101年2月20日行政院院臺訴字第1010120988號函修正全文，並自即日生效。
一.	行政院（以下簡稱本院）為追蹤管制所屬各機關就本院訴願決定撤銷原行政處分案件重為行政處分或處理之時效，特訂定本要點。
二.	本院訴願決定撤銷原行政處分案件，原行政處分機關應於指定期間內為適法之行政處分或處理。未指定期間者，除相關法令另有規定者外，應於二個月內為之。 前項期間，必要時得簽報單位主管准予延長一次，並以二個月為限。
三.	重為行政處分或處理之期間，依下列方法計算之：
	(一)	本院訴願決定書達到原行政處分機關之次日起算。
	(二)	原訴願人另行補提資料者，自補提資料之次日起算。
	(三)	訴願決定部分撤銷、部分駁回或不受理之案件，駁回或不受理部分提起行政訴訟，經高等行政法院調卷者，自原卷送還原行政處分機關之次日起算。
	(四)	非因過失致遲誤期間者，於其原因消滅後次日起算。
四.	原行政處分機關重為行政處分或處理後，應即按附表填報，連同相關資料影本送院。 未於期限內將重為行政處分或處理情形報院者，應予催辦。
五.	前點管制資料列入本院年度訴願業務報告檢討事項。 重為行政處分或處理情形報院前，持續追蹤管制。
附	表 (詳附件)