【文／吳俊毅 圖片提供／達志影像、東方IC】
想像一下不久的將來，在酷熱的9月，新鮮人來到剛剛錄取的公司，
發現評估他們績效的，已經不再是HR同仁，而是透過蒐集他們的成績，
轉化成數據，而AI人工智慧就分析數據來評估生產力跟績效，
但是這樣的AI專員是否就能取代真實人類，或者，
更多的企業是把AI當成輔助工具。
笨蛋，「人」才是重點
學習績效評估大師Jim Kirkpatrick認為，在AI新時代，
專業培訓人員的角色也隨之改變，15年前也許只要講授一堂很棒的
訓練課程就已經足夠，但如果現在還是這麼做的話，就可能會有被
智慧型手機內APP取代的危機，因為它是即時、
只花您少許錢或甚至是免費就可以做一樣的事情。
然而，新柯式學習評估模式引導學習與成效的專業人員，
從培訓提供者轉換為策略性夥伴，這就是科技所無法代替的。
關鍵在於確定人為干預將會
對計畫產生最大影響，善用擁有的資源，並利用科技幫助持續傳播訊資訊、
擴大接觸點以及線上評估等效益。
全球快遞巨頭UPS台灣分公司人力資源部經理余佳昱認為：
「目前我們還是會以人為主，人才是我們的核心，讓員工滿意，
才能提供客戶好的服務，」就像運務員對於客戶的了解與需求，
不是機器所能取代的。
全球最大的財富投資機構瑞士銀行(UBS)財富管理部門副總裁顏明宏則
認為：「金融服務業最重要的資產就是『人』，機器無法取代人的重要性，
只有不懂得運用科技的人，短期內很容易被取代」，
因此如何讓瑞銀的員工在有了高科技奧援下保持高增長，
就必須依賴「培育與訓練」。
師徒制雖然已經存在已久，但對於許多企業來說，
還是非常實用的人才培育機制。由於事務所組織層級分明，
職務分工也分級負責，經手案件都需由下往上層層覆核，
例如：審計員做好的東西交給領組確認，然後理級覆核，最後會計師定案，
而這種組織層級分明，並且要層層通關的工作流程，
也建立了事務所特有的學徒文化。
勤業眾信雖然沒有明確地要稱呼主管為「師傅」，或是資深同事為「學長姐」，
但由上一級帶下一級，用團隊接力的工作模式，
無形中也讓工作方法與企業文化持續「傳承」。
可以看到即使是善於應用科技的產業巨頭或者精於績效評估的大師，
都還是把「人」擺在首要位置，
那麼不同的企業對於人才績效的應用是否各有妙招呢？
新人、主管兩樣情
在台灣已經很少像勤業眾信聯合會計師事務所，
一次舉辦500人的新人訓練，這樣壯觀的新人訓練可以帶來什麼優勢呢？
對於勤業眾信同仁發展組負責人許晉銘來說，
新人訓練最重要的目的就是要透過課程，產生企業文化認同，
才能快速融入團隊，分工合作，來提昇企業競爭力。在這500人的新人訓練中，
不會以隸屬部門為分組依據，反而以打散的方式分組，
對於日後工作需要進行跨部門或是跨領域的專業協助時，
自然就會想到新人訓練認識的同期同事，在踏入企業的前期，
就已經建立的廣大的人脈，這也是舉辦龐大新人訓練的優勢之一。
除此之外，在新人訓練課程，建立基本工作態度與技能也是其重頭戲，
尤其因為勤業眾信需要了解客戶的期望，聆聽客戶的需求，
所以「傾聽與溝通」將由講師模擬客戶或是主管「只會說一次」的情境，
要求專注傾聽，才能掌握工作的正確性，把事情做對。
UBS則透過扎實的「面對面訓練」來提升一般員工的「基本功」。
例如：在「晨會」會由研究單位報告當天該留意的國際市場動態，
但會後，主管一定會進行抽問，理財專員或理財顧問必須輪流回答，
與會旁聽的同事或主管則可以利用電腦評分機制給予回答表現評分。
而且主管或資深同事會進行定期和不定期的角色扮演，
透過「Coach」方式，提昇在面對客戶時候的溝通與表達能力，
在演練的同時，部門中所有的同事都可以透過數位電話來參與評分。
對於一般員工的學習績效評估通常藉由主管來進行，
而主管們該如何被評估呢？是否跟一般員工一樣，或者有其他的進階模式？
不同於一般企業的教育訓練，
瑞士銀行成立瑞銀大學(UBS University)作為人才發展系統基地，
除了設計豐富且多元的課程外，針對高潛力的keyperson，
要取得相關職級課程的文憑資格(Diploma)。
瑞銀大學內的課程除了擷取哈佛、哥倫比亞等名校授課內容外，
更邀請普華永道、畢馬威等知名顧問專家設計相關課程，
培養提昇員工的領導能力和專業技巧。
以上這個文憑必須得要在到職後18個月內取得，否則就會被開除。
除此之外，瑞銀也會藉由各國主管的一同受訓，分組完成可執行的專案，
來強化專業，才有機會達到更高層次。
別讓明天後悔
UPS則是透過較大的輪調計畫(Job-rotation Program)，
打破人員狹隘的成長模式。例如：運務部經理可能有過在工業工程部(IE)、
市場行銷部等服務經驗，他對於運務中心的運作還有績效考核都有深入的了解，
也知道如何用IE計算，當從市場行銷部學習知道市場需要什麼、
哪些關鍵客戶，在他到了新的運務中心後，因為運務員站在面對客戶的第一線，
他可以很快地讓運務員知道顧客的要求是什麼，
也能很快速地回應市場脈動。除此之外，UPS的「職涯管理系統」
讓企業內部人才更加活化，員工可以在「職涯管理系統」
中找尋感興趣的工作，並了解工作內容，把感興趣的部分(Job Interests)
選出來放在系統裡面，他的主管就會針對他的Job Interests進行評估，
給他一些意見或方向，甚至在未來有類似或適合的專案也會拉他進來，
初步接觸該工作業務，假如績效優異，未來在該職務有空缺時，
優先遞補這樣的人才。這個機制可以真正了解員工的需求，
並且公司也能找到合適的人才，一舉兩得。
很多企業容易用景氣起落而撙節員工訓練資源，
但許晉銘指出「很多訓練現在不做，明天一定會後悔」，除了專業技能訓練外，
在勤業眾信中對於管理層級的培訓課程，特別重視「軟實力」
的管理技巧培訓課程，更會因為無法立即看到成效而難有立竿見影的感受。
管理能力屬於抽象能力訓練，就算完成課程，未必能夠和「學會」劃上等號。
這時候需要的是「行為評估」，在培訓結束後的一段時間裡，由主管、
同事，甚至客戶，來觀察受訓者的行為在培訓前後是否發生變化，
是否在工作中運用了培訓中學到的知識。
「這樣的觀察可能會需要1至2年時間，當課程上的訓練內化到行為上，
才會看到成效。」，尤其是對管理層級，公司提供一連串的管理技能提昇訓練，
像是溝通、激勵等，都需要時間累積，才能看得到具體成效。
新柯氏學習評估模式與風行超過半世紀的柯氏學習評估模式差別何在？
可否在這科技爆發的時代，挖掘出更多「人」的潛力，
