社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 CMC認證組織專家學院專家顧問團 : 2月 2020

中華民國經營管理MIT全球顧問團 CMCIT 創業創新育成加速器 Accelerator 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會CERTIFIED MANAGEMENT CONSULTANTS ASSOCIATION OF ROC 中華民國CMC 認證組織暨創投計畫主持人專家學院專家顧問團左永安顧問社團法人中華中小企業經營輔導專家協會工業類商業類資訊類三類經營管理專家檢定(驗證)考試品牌行銷管理專家檢定(驗證)考試企業輔導專家檢定(驗證)考試認證計畫主持人左永安顧問

2020年2月28日星期五

2020 02 28 左永安顧問卡內基高績效經理人班發展自己的領導力了解管理與領導及其成功推動器分享領導經驗與價值觀運用〝領導訪談〞來開啟溝通建立信任

卡內基高績效經理人班

社會轉變下，企業管理模式重心不再是Push員工達成任務，而是Pull對方走向成功。身為主管無法再繼續用高壓的管理模式，命令和控制員工，而是需要發揮影響力與領導力，激勵同仁全心投入朝公司目標前進，才能創造最佳的績效。

這個課程能幫助你有效發揮影響力與領導力，爭取同仁認同你的觀點，自發性地願意做對的事，打造高績效且全心投入的團隊，達成組織目標！能幫助你整體提升領導與管理技能、運用具體方法：激勵團隊、引導部屬主動投入，建立團隊價值觀與願景，輔導考核、清楚傳達指示與任務，處理部屬錯誤與決策，鼓勵創新、引導部屬，授權流程，時間管理。

A. 發展自己的領導力

了解管理與領導及其成功推動器
分享領導經驗與價值觀
運用〝領導訪談〞來開啟溝通建立信任

B. 發展組織的領導力

確定運用時間的目標
畫出組織績效與重要關係
分辨緊急與重要的差別

A. 創新過程

更主動的去落實變革管理
認識創新過程與透過鼓勵讓想法流暢
會主持創新過程，以解決問題與持續改善
為交換與發表意見建立安全的環境

B. 計劃過程

用清楚、具體有力的詞句敘述願景
找到將願景變為行動的步驟
用清楚並且溝通過的目標來實施一個計劃

A.確認組織績效

創造一個工作成果卓越時的畫面
寫一份明確反應工作現實的績效文件
找到工作績效不可或缺的重要技能、知識與能力
將工作的目標轉化為日常工作事項與可衡量的結果

B. 考核制度及督導過程

用〝RAVE〞進行有效的績效考核
自我發展循環及其與訓練的關聯性
應用督導的步驟改進同事的績效

A. 問題分析與做決定

使用明確的方法做決定
用解決問題的四個問號來督促他人負起責任
在做決定時，運用處理壓力的原則

B. 肯定潛力

了解激勵及如何在同事間培養成激勵的習慣
運用人際關係原則來培養良好的關係
用具體可衡量的方式來強調優點

A. 授權過程

授與任務與責任以培訓他人
計劃與準備進行授權面談
清楚地溝通工作績效標準，以追蹤與督責
了解授權循環

B. 處理過錯

運用人際關係的原則，有效的處理錯誤
以專業方式處理問題或狀況，持續留住有價值的人才
藉由管理合理、可容許的犯錯空間，做有效控管

A. 藉溝通來領導

創造回應的機會來連接溝通環路
證實有效的詢問與聆聽技能，以增強彼此關係
考量各種形式的溝通與影響力

B. 主持更有效的會議

藉由應用人際關係原則，在會議中創造參與
發掘在會議中建立合作和正面結果的方式
在會議之前、之中、之後，懂得考量讓會議更有效的方針

A. 促銷變革

藉創新過程所獲之心得向你的公司促銷一項改變
展現將構想轉化成一項行動計劃的能力

B. 突破與發展

評估這次訓練個人的成果
提出進步的證據
為未來發展領導力設定可衡量的目標

2020年2月25日星期二

2020 02 25 左永安顧問中華公司治理協會副理事長朱竹元。「元大台灣ESG永續 ETF」於2019年8月22日正式掛牌區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程酒類商業同業公會左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮中華網紅協會台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會2019年底「聯合國氣候高峰會」（COP25）中瑞典少女桑柏格（Greta Thunberg）發行ESG及社會責任投資（SRI,Socially Responsible Investment）（卡內基美隆大學哲學系的 Catherine T. Shea與北卡羅來納大學教堂山分校凱南-弗拉格勒商學院的Olga V. Hawn）試圖利用「溫暖」與「能力」這兩個維度，來測試消費者如何認知CSR表現優異的公司。

2020-02-25 01:16 經濟日報 / 周俊吉

2月初澳洲的及時雨，澆熄部分地區野火，也為原本止不住的野火蔓延、

數以億計的野生動物，帶來一線希望。

澳洲野火不是新聞，為何今年會特別嚴重？目前簡單歸納出來的可能原因有：

破紀錄的炎熱高溫，加上既有的季節乾旱現象，還有平坦地形配合強風加劇火勢擴散

等因素。

對照起2019年底「聯合國氣候高峰會」（COP25）中，澳洲政府消極的氣候政策態度，

很難不讓人感慨大自然的反噬效應來得既強且快。

從1997年的京都議定書、2016年的巴黎協定，到2019年的COP25，超過20年的時間，

人類所面臨的氣候變局，也自Climate Change（氣候變遷）進一步惡化為

Climate Emergency（氣候緊急狀態）；

但各國政府依舊停留在紙上談兵、各自為政的階段，無法凝聚共識、採取具體行動，

如瑞典少女桑柏格（Greta Thunberg）般想要透過政治人物扭轉情勢的期待，

恐怕很難如願。

難道我們只能繼續坐困愁城，就這樣一籌莫展下去？

通常政府做不到的事，民間組織也許有機會另闢蹊徑，這裡的民間組織包括一直深耕

環保領域的非營利單位，還有規模與能力都不亞於政府的企業機構；前者透過無遠弗屆

的科技與理念號召志同道合者，後者則是

透過商業力量善盡企業社會責任，與重要利害關係人（自然環境）共生、共好、共榮。

從人類發展的總體角度觀之，企業肩負起更大責任、戮力貫徹CSR的趨勢，

已成為不得不然的現在進行式。類似像澳洲野火或先前發生的亞馬遜雨林大火浩劫，

都只是眾多反映極端氣候惡化的重大災變之一，捐款善後、專案處理…都只能治標、

無法治本，如何系統化從事環境保護、盤點節能減碳缺口，由單點行動串連成線、

進而擴張成全面性抑制全球增溫，需要更多企業協力投入、同心因應。

若從個別企業角度出發呢？CSR對企業來說，會不會只是花錢買名聲的多餘支出？

CSR表現能否轉化成為獲利保證？消費者真的會對CSR績優生另眼相看嗎？

兩位國外學者（卡內基美隆大學哲學系的 Catherine T. Shea與北卡羅來納大學教堂

山分校凱南-弗拉格勒商學院的Olga V. Hawn）試圖利用「溫暖」與「能力」

這兩個維度，來測試消費者如何認知CSR表現優異的公司。

「溫暖」的背後隱含受測者如何看待公司CSR活動的動機或目的，

例如 友善程度、信任程度、真誠度和品德等；

而「能力」則表示

能力、技巧、效能、智力與創意。

研究發現，一般社會大眾認為CSR績優公司，比一般公司更溫暖、也更有能力。

因為消費者對「溫暖」的認知產生了外溢效果，

所以普遍認為CSR績優公司更具「能力」提供高品質的產品或服務，

因此更會願意購買或認同CSR績優公司（商譽）。

若從企業經營立場分析，從事CSR相關活動的確會產出額外支出，所以必須透過

增強能力與創意來提高單位報酬，才能獲得相同利潤來維持生存所需，

某種程度與這份消費者認知CSR績優公司能力較佳的研究結果不謀而合。

換言之，CSR已成為企業對內提升競爭力，與對外爭取消費者青睞的必然途徑。

綜上所述，不論由總體或微觀層次，CSR對企業經營來說，都是不得不然的大勢所趨

2020-02-21 12:00經濟日報林于蘅／台北報導

中華公司治理協會副理事長朱竹元指出，對公司而言，透過政策法規規範，

都只是使公司被動從事CSR，

如果能結合市場投資，透過編製社會責任投資指數、

ESG指數或永續指數，篩選CSR或ESG（環境、社會及公司治理）表現優良企業為指數

成份股，成為吸引機構投資人青睞的投資標的，就能激勵更多公司主動投入CSR。

朱竹元從2000年任台灣證交所上市部法規組長參與研擬公司治理實務守則與推行公司

治理起，到2006年在櫃買中心副總任內率先倡議企業社會責任（CSR）暨催生CSR

實務守則，迄今已經超過20年。

朱竹元說，永續投資足可成為驅動公司重視CSR最大力道，尤其當投信業者紛紛追踪這類

指數，發行ESG及社會責任投資（SRI,Socially Responsible Investment）相關的ETF或多樣化

的基金商品，就能活絡我國資本市場的ESG、永續及SRI投資。

聯合國從2005年邀請全球大型機構投資人參與制定並簽署全球通行的

「聯合國責任投資原則」（The Principles for Responsible Investment，簡稱PRI），

該原則的目標是將環境、社會與公司治理（environmental, social and corporate governance，

簡稱 ESG）之永續議題，整合到投資策略中。

截至2019年3月，已有超過2,300個全球大型機構投資人簽署PRI，且其管理資產規模總計

高達86.3兆美元；又全球永續投資聯盟（GSIA)2018永續投資報告統計，全球永續投資的

實際總額已達30.7兆美元。

此外，ESG目前已經成為華爾街的最新投資準則。根據美國永續責任投資論壇（US SIF）

統計，美國市場的相關投資金額已由2016年的美元8.72兆增加到12兆元，

二年間成長了38%；按PRI的ESG永續投資委員會表示，2020年將是ESG發展的關鍵年，

ESG成為國際投資新焦點，也將是未來數年間資産管理的核心題材。

朱竹元說，

由於2019年舉世災難頻生，氣候變遷（Climate Change）已變成氣候急難

（Climate Emergence），消費永續產品、企業良心投資、用投資愛地球的行動化，

更是世界集體的醒覺和共感。

朱竹元認為，投資人未來投資的取向及組合必然朝ESG化發展，對於ESG做不好的企業，

將會被投資人排除在投資組合之外；

而台灣，甚至亞洲地區的ESG等永續投資的全球

佔比（2016年全亞洲全球佔比2.3%，其中日本佔比2.1%）及規模均為甚低，值得省思。

至於如何推動台灣企業更加重視ESG的投入及績效，至關重要；

朱竹元強調，倡議ESG永續投資，已是台灣資本市場必須努力以赴的課題。

另外，朱竹元也指出，2019年入選DJSI世界或新興市場指數的台灣企業共23家，

上榜總數較2018年增加2家企業，台灣企業在永續領域的努力，逐漸在世界舞台展露頭角。

此外，「台灣永續指數」已於2017年底推出，而追蹤台灣永續指數的

「元大台灣ESG永續 ETF」於2019年8月22日正式掛牌；首檔ESG量化債券基金也將於

今年募集發行。

不過，朱竹元仍認為，當前ESG投資的興起只要正要開始起步而已，未來近年，

允應積極倡議台灣的ESG投資，形塑台灣的永續投資風氣，才能使台灣的企業永續發展

更有成效，更被看見與肯定。

2020年2月24日星期一

2020 02 24 左永安顧問「嚴重特殊傳染性肺炎」(COVID-19；簡稱武漢肺炎) 109年2月21日發布修正「充電再出發訓練計畫」區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程酒類商業同業公會左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮中華網紅協會台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會補助訓練津貼時數提高為每月120小時；事業辦理訓練課程，補助訓練費用上限也提高到新臺幣350萬元。計畫受理期間自109年2月21日起，至109年8月31日止（以郵戳為憑），訓練課程辦理期間自受理申請開始至109年12月31日止。

最後異動日期： 109-02-19

勞動部為協助在職勞工因應「嚴重特殊傳染性肺炎」(COVID-19；簡稱武漢肺炎)對就業穩定的影響，將於109年2月21日發布修正「充電再出發訓練計畫」，並公告對於減少正常工時參加訓練課程的勞工，補助訓練津貼時數提高為每月120小時；事業辦理訓練課程，補助訓練費用上限也提高到新臺幣350萬元。

近來受武漢肺炎疫情影響，國內相關產業（如觀光旅遊業）營運已受影響及衝擊，事業單位為維持營運，可能採行勞雇協商減少工時以為因應。勞動部為協助在職勞工安心安穩工作，且充分利用暫時減少工時參加訓練課程，提升技能，所以修正「充電再出發訓練計畫」，將《傳染病防治法》所定之傳染病防治事由納入計畫適用規定，並提高對勞工及事業單位的補助。

勞動部表示，計畫修正後，針對這段期間減少工時參加訓練課程的勞工，補助訓練津貼時數上限特別自100小時提高為120小時，每小時比照基本工資發給158元，參訓勞工最高可領到1萬8,960元的訓練津貼。

又為協助事業單位利用這段期間提升人力資本，辦理訓練課程的補助訓練費用上限，也從原190萬元提高到350萬元，藉此機會優化企業體質，以做好未來再出發的準備。

勞動部表示，計畫受理期間自109年2月21日起，至109年8月31日止（以郵戳為憑），訓練課程辦理期間自受理申請開始至109年12月31日止。凡是經勞資協議實施減班休息，並通報地方勞工主管機關的勞工或事業單位，可撥打24小時免付費客服專線0800-777888，由專人提供諮詢服務，亦可至「台灣就業通」網站(https://www.taiwanjobs.gov.tw/)查詢相關資訊。或電洽勞動部勞動力發展署所屬分署，以瞭解更多申請資訊。各分署聯絡資訊如下：

(一)北基宜花金馬分署: (02)8995-6399#1306

(二)桃竹苗分署: (03)485-5368#1911

(三)中彰投分署: (04)2359-2181#1502

(四)雲嘉南分署:(06)698-5945#1308

(五)高屏澎東分署: (07)821-0171#2703

另勞動部勞動力發展署接獲各地方勞工主管機關通知後，也會主動聯繫各實施減班休息的事業單位，協助勞資雙方申請該計畫。

2020年2月20日星期四

2020 02 20美國國家過敏和傳染病研究所公布了一系列 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV)的照片，該病毒取自一名罹患COVID-19(武漢肺炎)的美國患者，藉由電子顯微鏡的幫忙，能夠讓大眾更清楚肉眼看不見的病毒長得什麼樣。

近日，美國國家過敏和傳染病研究所公布了一系列 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV)的照片，該病毒取自一名罹患COVID-19(武漢肺炎)的美國患者，藉由電子顯微鏡的幫忙，能夠讓大眾更清楚肉眼看不見的病毒長得什麼樣。

在這張穿透式電子顯微鏡(Transmission electron microscope，TEM)的照片中，可以看到 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV)的模樣，該病毒取自一名罹患COVID-19(武漢肺炎)的美國患者。圖中可以看到病毒從實驗室中培養的細胞表面出現，病毒外圍那一圈尖尖的形狀看起來就像王冠，這也是為何該病毒被命名為「冠狀病毒」的原因。 Photo: NIAID

隨著會造成COVID-19(武漢肺炎)的 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV)在全球肆虐，美國國家過敏和傳染病研究所(National Institute of Allergy and Infectious Diseases，NIAID)近日公布一系列電子顯微鏡照片，要讓大家看清楚 2019新型冠狀病毒長這樣：

在這張掃描電子顯微鏡(Scanning Electron Microscope，SEM)的照片中，可以看到 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV，黃色)顆粒從實驗室中培養的細胞(粉紅色)表面出現。 Photo: NIAID

在這張掃描電子顯微鏡的照片中，可以看到 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV，黃色)顆粒從實驗室中培養的細胞(灰色)表面出現。 Photo: NIAID

在這張掃描電子顯微鏡的照片中，可以看到 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV，黃色)顆粒從實驗室中培養的細胞(藍色/粉紅色)表面出現。 Photo: NIAID

在這張掃描電子顯微鏡的照片中，可以看到 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV，圓形藍色物體)顆粒從實驗室中培養的細胞表面出現。 Photo: NIAID

在這張掃描電子顯微鏡的照片中，可以看到 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV，圓形桃紅色物體)顆粒從實驗室中培養的細胞表面出現。 Photo: NIAID

在這張穿透式電子顯微鏡的照片中，可以看到 2019新型冠狀病毒(2019-nCoV)的模樣，該病毒取自一名罹患COVID-19(武漢肺炎)的美國患者。圖中可以看到病毒顆粒從實驗室中培養的細胞表面出現，病毒顆粒外圍那一圈尖尖的形狀看起來就像王冠一樣，這也是為何該病毒被命名為「冠狀病毒」的原因。 Photo: NIAID

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參考資料： Novel Coronavirus 2019

2020 02 20 左永安顧問企業文化的底蘊其實就是企業主的價值觀區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程酒類商業同業公會左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮中華網紅協會台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會企業文化是用來執行，不只是標語和口號。企業文化的形成，企業主絕對扮演關鍵角色。

2020-02-20 03:23 經濟日報 / 劉滄碩

企業文化是用來執行，不只是標語和口號。

企業文化的形成，企業主絕對扮演關鍵角色。

企業文化的底蘊其實就是企業主的價值觀，尤其規模不大時，

企業主的

決策、想法，重視的精神、指標、價值，

乃至於重用誰、開除誰、工作任務、薪資、獎金分配

等決策，都會影響到員工對於公司的看法。

當公司遭遇困難時，企業主是堅定信念帶頭衝，還是開始抱怨？

員工犯錯時是一肩扛起，還是馬上斥責、推諉責任？

這些一點一滴地累積就會形成企業文化。一般來說，

企業文化的形成的關鍵步驟可分為：

一、價值觀確立：

看似簡單，但是關鍵在於「符合」企業主價值觀。

有個有趣的例子，朋友公司的老闆，每年都說應該發更多紅利

給業務，鼓勵他們更積極出擊，但是到年底總會推諉公司營運不佳，

發不出紅利，且當有業務提出創新想法時，常以

「我們再想想看，是不是有更周全的做法…」的說法做結論。

這位企業主明明想掌權卻又保守，與公司訂定出的企業文化大相

徑庭，久了自然沒人當做一回事！

二、確立符合價值觀的具體行為：

價值觀、企業文化，會讓大家覺得形而上無法落實，差在於沒有

「具體行為」的擬定說明，例如「對客戶要有愛」，大家可能

有不同的認知，到底怎樣才算有愛呢？

如果將這個句子化為：

「客戶生日要送上訊息問候」、

「客戶有抱怨時，不要先急著回應與否定」等，

愈能夠將抽象概念轉為可依據的具體行為，

就能愈能幫助員工理解與落實。

三、持續傳遞與適當獎勵機制：

此階段與第二階段相輔相成，有具體行為的規畫後，

當員工符合具體行為，就需有適當的獎勵機制，

讓大家知道該行為是「對的」，

一方面激勵員工，一方面也強化大家對於企業文化的認知和一致性。

四、更新與修正：

企業文化並非訂立後就無法變更，隨時都要與時俱進，

尤其現在世代資訊變化過快，許多具體行為都可能因

網路社群、媒體、資訊、科技工具而有所不同，需要適當做出應變。

企業文化的形成，絕不是訂定口號、標語後自然形成，企業主

必須不厭其煩的花費時間與主管、員工溝通，傳達自己的

理念與價值觀，同時言行一致、身體力行，才能讓企業文化貫徹，

並在每個行為、決策中，潛移默化深植每位員工心中，進而建立強

而有力的信念與企業文化。

2020年2月17日星期一

2020 02 17 左永安顧問薪資補助以及投入職務再設計東海大學社工系副教授吳秀照：區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程酒類商業同業公會左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮中華網紅協會台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會詠順科技人資經理張榮利：詠順科技廠長黃義文弘道老人福利基金會，從2016年開始，打造兼具展覽和餐飲複合功能的不老夢想125號，讓高齡長者有揮灑舞台。台灣已經邁入高齡化社會，不過中高齡勞動參與率卻沒有因為老人變多而跟著提高，顯示職場對銀髮族的接納程度還是有待提升。近年來政府用政策鼓勵企業多聘用中高齡員工，例如祭出薪資補助以及投入職務再設計等等，不過專家認為，許多中高齡求職者會因為家庭照顧的問題分身乏術，無法到離家太遠的地方工作，因此如何做好相關配套，也是重要課題。45歲到54歲之間，台灣勞參率都和南韓、日本、美國不相上下，大約落在7到8成，不過從55歲開始，勞參率就逐漸下滑，隨著年齡增加、差距愈拉愈大，像是60到64歲，台灣勞參率36.7%，不及美國的5成7、南韓的6成1和日本的7成，65歲以上更只剩8.4%，自1990年以來，從未超過10%天花板。

戴元利羅士朋 2020 02 17 TVBS

台灣已經邁入高齡化社會，不過中高齡勞動參與率卻沒有因為老人變多而跟著提高，

顯示職場對銀髮族的接納程度還是有待提升。

近年來政府用政策鼓勵企業多聘用中高齡員工，例如祭出薪資補助以及投入職務再設計

等等，不過專家認為，許多中高齡求職者會因為家庭照顧的問題分身乏術，無法到離家

太遠的地方工作，因此如何做好相關配套，也是重要課題。

圖／TVBS

© 由 TVBS新聞網提供圖／TVBS

每天一早掃完庭院，林淑貞就拿著剪刀到小花園尋寶，香茅、迷迭香和紫蘇，

可以用來泡茶，無毒的茄子、韭菜或地瓜葉，也能健康入菜，

65歲的林淑貞是位醫師娘，正值退休的年紀，她沒有閒賦在家，

反而到了晚年才投入職場。

活動主持人：「希望可以持續地做下去，那讓更多的長輩可以在家。」

走進知名觀光地標，古色古香的台中市市長公館，大廳有場記者會，

向長者宣導聽損議題，林淑貞就在一旁的流理台，清洗現摘花草，

為中午的參訪團做準備，弘道老人福利基金會，從2016年開始，

打造兼具展覽和餐飲複合功能的不老夢想125號，讓高齡長者有揮灑舞台。

TVBS記者戴元利：

「在這間銀髮餐廳工作的長者，平均年齡為62歲，

最高齡的還有來到70歲，她們不只可以當場內的大廚，還可以當外場服務生，

工作時的活力一點都不輸給年輕人。」

不老食光員工林淑貞vs.顧客：「好(謝謝)好，請慢用喔，請慢用。」

外場服務生清一色婆婆媽媽，不過動作熟練迅速，招呼客人超熱情，

內場廚房更是不得閒，裡裡外外忙得有如戰場。

不老食光員工陳淑婉：「我們這裡都比較養生比較多，如果今天主菜比較方便

就不用那麼趕，像三杯雞就要比較，烹調的時間就要比較久。」

除了提供內用，這一天還要做出70幾個外送便當，三杯雞、芥藍菜，洋蔥炒蛋和

蜜南瓜，只要80元就能吃到滿滿家常好料，林淑貞與其他10幾位銀髮夥伴，

因為各自的經歷，在人生道路上轉彎相遇，他們在這裡用心給予，活出自己的生命價值。

不老食光員工林淑貞：「那我們希望把這個，拓展更多的地方，如果每個角落都有這樣

一個地方，其實有的老人家，他也缺一些零用錢，有時候帶東西來吃，都比薪水多了，

哈哈，可是就是很快樂。」

不老夢想125號館長陳姿婷：

「像我們長輩有的就很會主持然後，然後很會銷售對啊那他其實，他在人際這些應對上，

他其實非常自然的就幫你就是，做好非常好的顧客關係的管理，對啊，或者是說像長輩，

有些長輩他可能很會做香腸，我們就可以把他的菜色，拿來做為我們的主菜。」

隨著台灣高齡化社會到來，退休年齡延後，政府民間都提倡65歲以上勞動力，應貢獻所長

適才適所，社福機構轉化長者被照顧的角色，嘗試各種創新實驗，期盼友善職場的模式，

未來發揚光大。

不老夢想125號館長陳姿婷：「每個人都有很多特殊的專長，畢竟他們現在年紀很高，

工作資歷可能也很多了，那怎麼樣去善用發揮他們的專長，其實他反而會為這個地方，

帶來更多的創意跟可能性，這個是我們自己在，運用這些高齡者的過程裡面，我覺得很

的學習啦，我覺得我們自己也是在這裡面做學習的。」

圖／TVBS

© 由 TVBS新聞網提供圖／TVBS

偌大廠區裡，自動化設備運轉聲，震耳欲聾，上百度高溫蒸氣，將發泡顆粒催熟黏著，

100秒左右成形之後，變成用來保護大型電視面板，或電子零件的保麗龍包材，

另外家具業建築業，農漁業和烘焙業都是客戶，用途相當廣泛。

業界40年大廠詠順科技，擁有170名職員，與其他傳統產業一樣，

想留住年輕人順利傳承know how，懂得善用中高齡員工，是重要一環。

詠順科技人資經理張榮利：「這個是已經發泡完了。」

56歲的人資主管張榮利，對製造流程瞭若指掌，2年多前他自己就是中年轉業，

遠從高雄來到嘉義就職。

詠順科技人資經理張榮利：「喜歡到處跑一跑，所以說這種移動力對我而言，我就是

一個優勢，我也常常在，我們在這裡做招募，我都願意用他了，但進來有可能一個月，

兩個月，他可能就那個長輩生病必須要照顧，那變成說他沒辦法離開，他家裡周邊太遠。」

憑藉人力資源領域長達30年的歷練，張榮利設計出一套，老中青員工合作機制，

同時向中高齡新聘員工敞開大門，成功降低流動率。

詠順科技廠長黃義文：「像你這個有接頭的話，這個都要換掉。」

修復料槍手把手教學，教的不只技術，還有工作態度和職涯規劃，38歲的黃義文，

20年前從基層做起，舉凡設備維護、設計模具、包裝品管，樣樣難不倒，他在世代傳承

的實驗計畫裡，擔任標竿員工。

詠順科技廠長黃義文：

「我們是分三個階段，15天30天跟75天我會這樣考試，看他我教15天的話，

看他有沒有學到，學到的話我們再學下一段，下一段OK的話，我們就是75天，

OK的話我們就升正職。」

詠順科技人資經理張榮利：

「(以往師傅)就是教我們要怎麼包裝啦，成形機要怎麼操作啦，

那其他的他可能就不教，(年輕員工)他進來公司，他以後的那個升遷的路徑，

你有沒有告訴他，你有沒有提供他的機會，讓他在這家公司那個亮點呈現出來，

曝光率是不是要增加，讓老闆認識他，這個都是師傅要去教的。」

透過獎金制度，讓中高齡員工發揮價值，另外職務再設計，又是怎麼做。

剛從熱氣蒸騰的機具脫模，成形的保麗龍夾帶水氣，然而後端環境潮濕，

又需要快速包裝，會增加工安風險，業者衡量中高齡員工生理條件，透過職務調動，

兼顧安全也提高工作效率。

圖／TVBS

© 由 TVBS新聞網提供圖／TVBS

詠順科技人資經理張榮利：「我們要善待老員工善用老員工，你公司所有的技能傳承，

就必須要靠這群老員工，還有一點特別重要，要傳承和諧的勞資關係我們善待老員工，

這個和諧的勞資關係，還是會往下去傳承。」

東海大學社工系副教授吳秀照：「企業與政府對於家庭的支持，還有就是持續的那種

進修學習，我覺得跟著時代走，這個幾個部分其實都很難避免，應該要有的。」

用開放態度看待中高齡員工的企業，恐怕並不多，因為跟主要國家比一比，

45歲到54歲之間，台灣勞參率都和南韓、日本、美國不相上下，大約落在7到8成，

不過從55歲開始，勞參率就逐漸下滑，隨著年齡增加、差距愈拉愈大，像是60到64歲，

台灣勞參率36.7%，不及美國的5成7、南韓的6成1和日本的7成，65歲以上更只剩8.4%，

自1990年以來，從未超過10%天花板。

東海大學社工系副教授吳秀照：「我們現在愈來愈多的家庭，因為子女少所以你會看到，

中年的一個問題就是，他如果面臨到工作的危機，他還有家庭照顧的議題，

那種雙重的壓力，對他來講其實是非常辛苦的。」

中高齡勞動力，是國家重要資源，顯然台灣仍需多方配套，

才能把高齡勞動力找回來。

2020年2月16日星期日

2020 02 17 左永安顧問鴻海集團郭董事長說：「大魚吃小魚，關鍵在於如何讓小魚成為大魚的一部分，而不是大魚肚子裡的小魚。」人家的工廠為何要賣給你？因為他需要你的「資源」，例如資金、管理能力、人才、業務訂單、公關資源、社會形象等等，這種結合就是所謂「資源的整合」，如果整合成功必定雙贏，所以當然要去思考、付諸實現。

吳建宏2006.2.20

張總跟我抱怨他一位大客戶抽走訂單，因為別的地方比較便宜，我問他：「你為何比人家貴？」張總說：「沒辦法！我就是要賣這種價格，不然就虧本了！」我接著問：「人家為何不會虧本？」這下子張總無言以對，聳聳肩嘆著氣說：「現在客戶真沒感情！」

【不檢討，下次還是要犯】

如果是你，你會「故意」去買貴的嗎？當然不會吧！那麼你覺得是客戶「沒感情」？還是你得「虛心檢討」？

出了事就怪別人，從來沒有檢討自己錯在哪裡？這種人保證不會進歩；我相信這種人充斥各地，說不定「有時候」你也會「不經意」這樣吧？

檢討別人的錯，說好聽一點是「給他建議」，其實是「自慰」求取心安，這也沒有不對，但是記得要把自己的錯一起檢討進去，這才公平，也才能真正找到「標準答案」！

每次發生「意外狀況」，就一定是有人突槌，當然要找到元兇，以避免下次再犯，這也就是所謂「知錯能改，善莫大焉」；但是據我經驗，大多數人「都沒勇氣面對批評」，總想「先怪別人」，也常對提出警訊者使以白眼。

【有試，就有機會】

最近我對一家公司提出一份改革計畫書，老闆極力推崇，並指示主管部門! 全力配合，可是我下去推動時，遭遇到的阻力難以想像，我又不能跟老闆明說，因為這位老闆脾氣很強悍，讓他知道原委，鐵定有人得捲舖蓋走路，那我不是成為大罪人嗎？怎麼辦？

為何有人要拒絕改革？因為改變習慣讓他不太方便，而且他懷疑「改變習慣，就一定有辦法改革嗎？」也就是這種心態，讓他深信「按兵不動」才是最好的政策；事實上，要我保證改革一定有效，這我也不敢說，所以他更自覺「自己是對的」！

改革是一種風險，的確無法保證成果，可是我知道「有機會」，這樣說你可以接受「試一試」嗎？還是說「你都不給自己機會？」

【改革需要決心、恆心、信心】

很多公司正在逐漸走向衰敗之路的趨勢中，其實死亡僅是遲早問題，我認為不如「孤注一擲」，橫豎反正都要死，不如死的壯烈，何況吞了這顆「仙丹」搞不好可能「起死回生」，那你為何不試呢？

最近20年日本經濟歷經戰後最低潮，很多知名的大企業都垮了，岌岌可危的日產汽車不甘心就此「認輸」，高薪聘請「卡洛斯˙高恩」遠從美國來到日本，對於日產汽車來說，這是最後一歩棋，沒有後路了！

「不行，你不可以這樣做！」或是「這怎麼行得通？」高恩在改革初期面臨到最殘! 酷的挑戰飽受各方攻擊、批判、懷疑，但是他堅持下去，把擋路的大石頭一顆顆搬走，直到讓日產汽車奇蹟式的反虧為盈，可見「改革不是容易的」！

失敗，總有原因，那個原因就是「你還不夠好」，哪個地方不好？你知道嗎？如果你知道，你一定有辦法改善，你需要的不僅是智慧，還有就是決心、恆心、信心！

2006年鴻海集團的尾牙，郭董事長發下豪語，宣示未來三年內要破兩兆大關，他憑什麼這麼說？很簡單！答案就是「購併」！

【購併可以取代研發】

有一家工廠的老闆很有野心，他常常跟我說他的理想就是「要多開幾家工廠」，可是說了五年，他還是沒有做到，為什麼？因為開新廠是何其不容易啊！我建議他不如把他那些朋友的衛星工廠吃下來，這樣不是更快嗎？

人家的工廠為何要賣給你？因為他需要你的「資源」，例如資金、管理能力、人才、業務訂單、公關資源、社會形象等等，這種結合就是所謂「資源的整合」，如果整合成功必定雙贏，所以當然要去思考、付諸實現。

過去幾年企業界購併失敗的例子也很多，例如好樂迪、錢櫃，還有聲寶與東元，其中原因不方便在此討論，但是必定有其秘辛，以及很值得學術界研究的課題，嚴格來說，畢竟「購併」也不是一門容易的學問！

【購併可降低創業的風險】

「購併」對於鴻海集團早已不是新鮮事，才一年不到，他們就購併了8家公司，未來三年，他們計畫還要購併48家公司，唯有這樣，才可能完成兩兆業績的奇蹟！

「購併」不外乎用金錢換取得技術、人才，還有現成業績，所以有錢好辦事，但是沒有管理能耐、企業形象，人家也不見得鳥你，願意認你為乾爹。

不只是鴻海集團正在「全力展開」購併，統一集團也宣示未來三到五年，要成為亞洲最大食品集團，他們的策略也是透過「購併」及「合作」來達成目標。

從2003年起，統一瞄準了亞洲十大企業，至今不到三年，其中五家已經被統一入股或是採取策略聯盟中，因為透過這種資源整合，統一的乳品市場、速食麵、果汁市場更加穩固，在在證明了「合作共存」的理念絶對有其必要。

【人生總有不盡的分分合合】

最近幾年我常幫很多企業「拉紅線」，希望他們整合互相結合經營，要「合併」或是「策略聯盟」均可，大部分都「敬謝不敏」，有些怕麻煩上身，有些則是不願跟人家分享利益。

「合作很麻煩」？沒有錯！如何融入既有組織體系及文化？不是簡單的管理工程，但是並非做不到！如果你想享受這種美果，你就得有本事！

鴻海集團郭董事長說：「大魚吃小魚，關鍵在於如何讓小魚成為大魚的一部分，而不是大魚肚子裡的小魚。」

在藉由購併追求大幅成長的過程中，一路上無可避免發生「喜新厭舊」，或是「一代新人換舊人」的殘酷現實，大家必須認清楚「適者生存」這個道理，因為企業不是收容所。

其實走到哪裡都一樣，「該合作不合作」代表你沒智慧！「該分手不分手」代表你沒風度！下一歩怎麼走？放聰明點，其實有跡可循！

2020年2月15日星期六

2020 02 15 左永安顧問年僅31歲的IKEA人力資源經理溫健宏 IKEA從瑞典進軍台灣市場23年，至今全台才6家店，每一次開店，都是面積數千坪、上百名員工的拓展。區塊鍊 AI大數據工業4.0 哈佛個案精準訓練職能基準職能導向課程酒類商業同業公會左記歐洲商行安永經營管理顧問集團台北左府(無極)鳳清道德宮中華網紅協會台大台師大 EMBA 共通核心職能專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 社團法人中華中小企業經營輔導專家協會 IKEA想找什麼樣的人才？總觀新店店6,600坪大的賣場，員工總數在開店初期約300人，其中管理職約15%、正職員工35%、時薪制員工50%。溫健宏的選人標準是：「找中階主管，要看這個人是否有可能在兩年內上升一階。」招募任用（Recruitment）、訓練發展（L & T）、員工向心力（Engagement）和薪酬管理（C & B）溫健宏舉出「10／20／70」原則，也就是讓員工透過10%的課堂訓練、20%的專案訓練和70%的現場操作，來達成好的人員訓練發展。

作者／賴若函責任編輯／林哲緯Web only 2020-02-13 圖片來源：溫健宏提供

資源經理溫健宏自動請纓，接下從無到有、招募300人的挑戰，最終找來57個主管、238個員工、辦理38場新人報到，開了476堂訓練課程，離職率僅8.6%。

開幕還不滿一年的IKEA新店店，距離上一次台灣展店，已有6年之久，談到最新分店，不僅是全球IKEA唯一的捷運共構店，包括室內停車場和提貨區規模，都是全台最大。

開新的店面，找對人很重要，加上IKEA從瑞典進軍台灣市場23年，至今全台才6家店，每一次開店，都是面積數千坪、上百名員工的拓展。年僅31歲的IKEA人力資源經理溫健宏，1月底在知名社群「人資小週末」開講，分享「從0開始—百人新店籌備心得」。

當時他自動請纓，接下從無到有、招募300人的挑戰，最終找來57個主管、238個員工、辦理38場新人報到，開了476堂訓練課程，離職率僅8.6%，員工對於人資的服務滿意度，高達91%。

前東家在傳產，轉戰零售業兩年多的溫健宏，如何在短時間內進入不同的行業人才思維，因應開店所需？

「關鍵在於找到對的零售業人才，讓他們來教我，」他說。

自己底下的人資組員，都是從零售業找來，第一個夥伴在開幕前9個月前報到、6個月前第二位、3個月前第三位。

IKEA想找什麼樣的人才？總觀新店店6,600坪大的賣場，員工總數在開店初期約300人，其中管理職約15%、正職員工35%、時薪制員工50%。

溫健宏的選人標準是：「找中階主管，要看這個人是否有可能在兩年內上升一階。」

完整的開店流程，要有明確的時間與成本觀念

「IKEA每次有新店開張，會動員全球人力，一起規劃店的動線，組成40多人的國際團隊協助，」溫健宏指出，預定2019年5月開幕的店面，前12個月就開始準備招募店長、部門主管，IKEA有完整的開店制度與流程，溫健宏本身是新店店第一波底定的第七個員工，接下來9個半月找齊中階主管報到；4個月前正職員工報到。

「每一種職等的報到時間點很重要，人資要把成本放在腦海裡；講得出公司營業額、發了多少薪水和加班費；要有時間觀念，因為若是人力提早一個月報到，就多了幾百萬成本。」

「我們曾經很克難，用IKEA新莊店的某張辦公桌成為臨時辦公室，」溫健宏說。最後一群時薪制人員、也就是打工族，在開幕1.5個月前才報到，只要了解店內運作的基本概念即可。所有員工、主管，會到IKEA各分店去實習，培訓相關技能。

IKEA相當看重員工的自主性，溫健宏表示，開新店的主管職多來自內部，其他正職、兼職人員才是外找。「IKEA不但不會阻擋員工申調，最終若沒成功轉調，還是可以回到原職，非常鼓勵內部輪調，」他說。

所謂的人資專業，展現在招募任用（Recruitment）、訓練發展（L & T）、員工向心力（Engagement）和薪酬管理（C & B）四個層面。針對招募任用一環，溫健宏的建議是：「必須與各部門主管建立清楚的招募標準，如果你的標準不一，找來的人就參差不齊。」

溫健宏指出，人資籌備開店有幾個關鍵指標：履歷量、留任率、遞補率、職能。例如以履歷量來說，IKEA會遴選符合價值觀的團隊成員，實際執行經驗約落在8%的錄取率，也就是每100封求職履歷，頂多錄取8人。

「每個時間點都卡的很緊，如果人沒有準時進來，後面就沒辦法做事。」溫健宏回想，在2019年2月、農曆年後的一個月，他壓力最大。當時緊鑼密鼓地進行招募作業，要把200名銷售人員找齊。

捷運廣告有學問：上班動線簡潔、下班動線細節

他們透過臉書、IG、104人力銀行的首頁推播，和捷運看板等，強打了兩週廣告，社群的推播關鍵字包含「20至30歲」、「近半年在新店打卡」、「大坪林捷運站方圓五公里內」等。捷運廣告的設計也有學問，針對上班族的上下班動線做內容區隔：「上班方向會看到的看板，用簡單的招募字句搭配視線、放在右邊；下班比較有餘裕，看板就會放入較細節的招募資訊、QR code」。

溫健宏也發動公司內部員工介紹適合人選，以電影票做獎勵，效果非常好。另外，他們也跟新北市政府就業服務站合作，透過公部門傳遞徵才訊息，包下大禮堂兩天做面試，「所有人資、部門主管待命，有人進來，就在現場作大量團體面試。」

溫健宏談到，服務業需要大量銷售人員，人資可以讓各部門一起參與徵才。在面試中設計團體活動，例如組裝一把椅子，觀察求職者彼此的互動、人格特質，藉此找到適合的人。

另外，他強調人資也具有行銷公司品牌的職責，會在每一場招募結束，贈送求職者小禮品，提升他們對IKEA品牌的好感度。

人才培訓首重現場操作、分店實習

找到適合人選後，在員工的培訓端，溫健宏舉出「10／20／70」原則，也就是讓員工透過10%的課堂訓練、20%的專案訓練和70%的現場操作，來達成好的人員訓練發展。

「把人送到分店去實習的比重最大，」但他也談到，每間店都有不同管理方式，當分店作法和新店店有差異時，該怎麼處理？溫健宏的做法是，在每天的分店實習結束時，讓大家圍成一圈，分享30分鐘的觀察、反思，然後讓有經驗的主管來重新校準。

至於員工向心力的養成，溫健宏自詡IKEA新店店在此部分也頗用心。除了透過員工剛報到、大家都不熟的時候，舉辦Team building，也適時舉辦活動、創造員工小確幸。例如每週五的下午茶時間，人資預備點心，全店一起分享本週工作心得；用員工問卷調查員工心聲，當發現大家想要休息空間，人資就買了一張具上下鋪的床，在上舖加裝窗簾、下舖放幾張沙發，供員工休息；還有IKEA內部月刊「新店代誌」，用詼諧的口吻，向其他分店傳遞新店店的工作趣聞，做內部行銷。

暢通的溝通管道，員工不怕「越級報告」

「落實1on1」也是IKEA很重視的一環。溫健宏認為，企業成功最重要的關鍵是「信任感」，因此「每個部門主管，每個月都至少要和每位員工坐下來談一次，」他說。不僅是部門主管，人資部門也會這樣做，可能不時走進賣場找員工聊十分鐘，隨時了解狀況、協助解決問題。溫健宏強調，「在IKEA沒有所謂『越級報告』，員工可以找店長、人資溝通，建立內部暢通的管道。」

最後在「薪酬管理」部分，溫健宏則提醒，服務業的排班與考勤較複雜，要清楚了解法令與流程，對於績效、獎金制度須仔細設計，才能留住人心。

例如在獎金制度上，IKEA重視同心協力的文化，因此在新店店還未開店前，沒有業績數字，還是有獎金。方法是以台灣分店的加總作為獎金發放依據，如此一來，新店店同仁去分店實習時，自然也會盡力幫忙增加業績。

一轉眼，IKEA新店店已開幕9個月，下一個桃園分店也在籌備中。溫健宏回首開店過程，也指出幾個可以加強之處，包括人員組成的多元性，如：考慮男女比例、能配合早晚班的人數，可讓排班彈性更大。以及正職與時薪制人員50%：50%，相對增加人事成本及時調整的時間。

作為全球知名生活家居品牌的IKEA，公司文化相當以「人」為本。個性活潑、思考敏捷的溫健宏指出，公司投注大量心力「讓員工找到自己」。例如他做為人資經理所上的第一堂主管課，即是「找到你自己的領導風格」。

深刻地感到工作是熱情所在，每一天都很期待去上班，正是這樣的信念，帶著他克服了12個月找齊300人、有將有兵的超級任務。

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