2019 04 29 左永安顧問 簡介 簡報 PDF PPT

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2019 04 29. 左永安顧問 台大 台師大 EMBA PMP考試讀書計畫 專案管理知識體指南 PMBOK Guide 第六版 繁體中文版+敏捷實務指南Agile Practice Guide繁體中文版 [套書](2本) 2.商業分析實務指南 第一版 繁體中文版Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide(1本) 3.計劃管理標準Program Management第三版 繁體中文版(1本) 4.專案組合管理標準Portfolio Management第三版 繁體中文版(1本)

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  PMP考試讀書計畫 

 1.專案管理知識體指南 PMBOK Guide 第六版 繁體中文版

    +敏捷實務指南Agile Practice Guide繁體中文版  [套書](2本)

     

2.商業分析實務指南 第一版 繁體中文版Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide(1本)

    

 3.計劃管理標準Program Management第三版 繁體中文版(1本)

   

 4.專案組合管理標準Portfolio Management第三版 繁體中文版(1本)

2019 04 25 感謝狀 感謝左永安老師擔任享學苑108年4月份立德3C共通核心職能講師讀書會暨立德傳說 領導職能跨領域交流會講師 共通核 職能課程 K3問題反映及分析解決

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2019 04 25 感謝狀 感謝左永安老師擔任享學苑108年4月份立德3C共通核心職能講師讀書會暨立德傳說 領導職能跨領域交流會講師 共通核 職能課程 K3問題反映及分析解決

2019 04 20 左永安顧問 你知道，大同寶寶手上拿的是什麼球嗎？ 答案是：橄欖球，因為這就是林挺生所信仰的：團隊合作，才能眾志成城。它，台灣唯一一間上市的百年民營公司，市值曾高達5000億元，今日，正瀕臨崩潰！ 生產大同電鍋的大同，2018年合併虧損高達333億元，曾替它創造營收與獲利的左右手： 高峰時年營收近1600億的面板廠華映，一年賺一個股本的太陽能廠綠能，卻都將虧損下市， 共超過30萬名、兩家公司小股東手上股票，幾成壁紙。變賣資產 尚志資產》9年賣逾1萬坪土地，變現200億 ‧交易金額 2011年：69.5億元 2017年：16.5億元 2019年：121.9億元 註：2011年買家為富邦人壽保險（4,416坪）；2017年買家為元大商銀（26坪）、元大證券金融（19坪）、元大期貨（38坪）；2019年買家為和碩開發（6,080坪）、興富發建設（456坪）

2019 04 20 左永安顧問 你知道，大同寶寶手上拿的是什麼球嗎？ 答案是：橄欖球，因為這就是林挺生所信仰的：團隊合作，才能眾志成城。它，台灣唯一一間上市的百年民營公司，市值曾高達5000億元，今日，正瀕臨崩潰！ 生產大同電鍋的大同，2018年合併虧損高達333億元，曾替它創造營收與獲利的左右手： 高峰時年營收近1600億的面板廠華映，一年賺一個股本的太陽能廠綠能，卻都將虧損下市， 共超過30萬名、兩家公司小股東手上股票，幾成壁紙。變賣資產 尚志資產》9年賣逾1萬坪土地，變現200億 ‧交易金額 2011年：69.5億元 2017年：16.5億元 2019年：121.9億元 註：2011年買家為富邦人壽保險（4,416坪）；2017年買家為元大商銀（26坪）、元大證券金融（19坪）、元大期貨（38坪）；2019年買家為和碩開發（6,080坪）、興富發建設（456坪）

撰文者：馬自明、林洧楨

它，台灣唯一一間上市的百年民營公司，市值曾高達5000億元，今日，正瀕臨崩潰！

生產大同電鍋的大同，2018年合併虧損高達333億元，曾替它創造營收與獲利的左右手：

高峰時年營收近1600億的面板廠華映，一年賺一個股本的太陽能廠綠能，卻都將虧損下市，

共超過30萬名、兩家公司小股東手上股票，幾成壁紙。

大同營運3支柱 全部亮紅燈！

█獲利劇跌
‧綠能》1年慘虧76億，是4年前的3.9倍
綜合損益
2014年：-19.7億元
2018年：-76.2億元
█營收腰斬
‧華映》營收跌至240億，不到4年前一半
合併營收
2014年：563.9億元
2018年：240.2億元
█變賣資產
尚志資產》9年賣逾1萬坪土地，變現200億
‧交易金額
2011年：69.5億元
2017年：16.5億元
2019年：121.9億元
註：2011年買家為富邦人壽保險（4,416坪）；2017年買家為元大商銀（26坪）、元大證券金融（19坪）、元大期貨（38坪）；2019年買家為和碩開發（6,080坪）、興富發建設（456坪）
資料來源：公開資訊觀測站 整理：馬自明、林洧楨

4月11日，金管會以公告登載不實為由，決定將華映、綠能移送檢調，雪上加霜的是，以三圓建設董事長王光祥為首的市場派，總持股已約2成，要在明年董監事改選之前，將大同變天。

曾享5000億市值、映像管全球第一
大同寶寶的橄欖球，藏百年基業秘密

大同，何以至此？
20年前，大同的營收逼近2000億元，鴻海不到它的一半，旗下華映製造的映像管，產量全球第一。第二代經營者林挺生被譽為「台灣工業之父」，當香蕉出口日本賺外匯時，大同的電風扇也一起銷往日本，大同電鍋更取得台灣9成市占率。

50年前，大同就有企業識別的概念，推出大同寶寶；70年前，它就採取員工認股制度，分利員工，比員工分紅制度早34年。該公司還創設員工養老金制度。

開先河》10元入股、無息借錢買房！

•推「工者有其屋」，無息貸款給員工買房。自1952年後35年，
   1,600多位員工獲得貸款3億5,500萬元

•推「工者有其股」，員工能以面額10元認購大同股票，並可向福委會全額融資、
  分期償還，但離職後才能賣出

•工者有其股成立信託專戶，根據2017年年報，占大同股份4.3％

•員工（含主管）離職可從原離職單位復職（不設年限）

•設員工養老金專戶，員工每月自薪資提撥一定比率，公司提撥同金額進員工帳戶

資料來源：《我的老闆林挺生》、《林挺生的思想探源》

整理：李大任

一個深信員工好，企業才會好的企業，怎會走至今日？

真是富不過三代的詛咒？但化工製藥德國默克家族經營350年，至今仍屹立不搖。

要指責大同不該多角化經營？原本做收音機的索尼（Sony），就是靠遊戲、影視、
音樂產業的多角布局，讓它今日股價是2012年低谷的6.6倍。

該怪罪接棒者不夠努力？現任大同董事長林郭文艷一天工作時數是16小時，七點前開始上班，一週只休息一天。

要指責接班不順，導致後續經營權之爭？早在47年前，林挺生長子林蔚山，就已接任大同總經理，是明定接班人。

要理解整個脈絡，得先得理解林挺生，大同的第二代，是如何打造大同傳奇的？

我們走入中山北路上的大同校園，眼前矗立的是如羅馬神殿般的尚志教育紀念館，以及一尊綠色的大同寶寶，在這台北市的高貴地段，平均每位學生一人是用價值1500萬元的地念書。

你知道，大同寶寶手上拿的是什麼球嗎？

答案是：橄欖球，因為這就是林挺生所信仰的：團隊合作，才能眾志成城。

大同，是林挺生取自〈禮運‧大同篇〉。這107個字的短文，就是大同經營的中心思想。比如，「天下為公，選賢與能」，因此，林挺生辦大同大學，把大學設在公司旁邊，公司捐款、發股利給學校，讓學校為公司培育人才，這套「建教合一」的模式，為當年首創。
又如，「故人不獨親其親，不獨子其子」，大同老主管說，林挺生生前已把資產分三份，10％給員工，80％給學校，剩下10％才給家人。

林挺生（前）重視儒家倫理。1999年華映面板廠開幕，時任董事長、二房次子林鎮源（左2）碰上長子林蔚山（右1），也只能退居於後。(攝影者．駱裕隆)

中山北路上的大同帝國：
人才自己養，80個利潤中心打團隊戰

在他的大同帝國裡，他要大家叫他：「教授校長董事長」，他先是教育家，才是企業家。林挺生每天早上在學校教《國富論》，他先用中文念一遍，教授再用英文念一遍，學生聽課恍神，被他發現，他會馬上叫學生滾出去。

曾任大同校友總會理事長、恆生永續會計師事務所主持會計師巫鑫印象深刻的是，當時，大同的學生每天早上第一堂一定要有課，8點要到校，即使下午沒課，也必須待在學校自習，4點後才能離開返家。

「每週一早上，我們都要穿好卡其大學服，在大操場上唱國歌，」巫鑫回憶。直到今天，他成立公司，自己當了老闆，每天依然穿著繡著自己名字的制服上班。

林挺生從根本養出好人才，又讓這些好人才變成事業夥伴，大同一度有20多家分公司，80多個利潤中心，「以大化小，充分委任」的策略，讓各主管負責經營利潤中心，賺錢就多給資源，賠錢就縮編，但絕不裁員。

林挺生有兩房，共五位兒子，每位都平分股權，取得0.313％，沒人多，也沒人少，在他的構想中，因為公平，兄弟不會起紛爭。

一個眾人齊心打拚的大同世界，看來很美好。

在林挺生任內，大同創下高峰，實作與學術輪調制度，等於是為大同建立最強的智囊人才庫，加上分紅制度明確，員工自會想替公司終生打拚。如果以母公司人數計算，大同曾經是台灣最大雇主，若以集團規模看，大同員工數最高峰時，曾達到3萬5000人，校友研華執行董事何春盛回憶，當年6點鐘一到，大同員工下班，可以將中山北路塞得水洩不通。

精密規畫下，第三代林蔚山擔任董事長前34年，就進入公司準備接棒。

但帝國的變數，在當時，卻已然衍生。

▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1640期封面故事

2019 04 19 左永安顧問 勞動部勞動力發展署 北基宜花金馬分署 很榮幸邀請到各位委員擔任108年度穩定中高齡在職者服務計畫之外部委員。

2019 04 14 左永安顧問 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 工業4.0已經開始，IBM CEO呼籲各企業採取行動IBM執行長吉妮．羅密蒂（Ginni Rometty）在《CNBC》舉辦的 At Work Talent & HR講壇上呼籲，工業4.0已是現在進行式，這項變革將成為眾人生命中最重大的挑戰與機遇，從工作、政策、產業到經濟，全世界都在發生變化。根據世界經濟論壇估計，邁向工業4.0的數位轉型，將在2025年以前創造100兆美元的價值。羅梅蒂預估，未來5至10年內，AI將顛覆所有職業，重塑整個工作結構。根據世界經濟論壇估計，邁向工業4.0的數位轉型，將在2025年以前創造100兆美元的價值。羅梅蒂預估，未來5至10年內，AI將顛覆所有職業，重塑整個工作結構。

砸10億美元培訓員工！IBM執行長：

AI時代，人才不一定要有大學學位

2019.04.03 by 

 陳建鈞

Shutterstock

面對即將到來的AI時代，IBM呼籲各企業捨棄學歷迷思，聚焦技術本身尋找新時代人才。

「AI會搶走人類工作。」數年前令各行各業人心惶惶的這句話，如今已是老生常談。儘管至今AI技術仍未發展到足以顛覆職場生態的地步，百年科技巨人IBM卻絲毫不敢輕忽，聲稱要以全新的培訓架構創造「新領階級」（new collar），因應AI時代的到來。

工業4.0已經開始，IBM CEO呼籲各企業採取行動

IBM執行長吉妮．羅密蒂（Ginni Rometty）在《CNBC》舉辦的 At Work Talent & HR講壇上呼籲，工業4.0已是現在進行式，這項變革將成為眾人生命中最重大的挑戰與機遇，從工作、政策、產業到經濟，全世界都在發生變化。

根據世界經濟論壇估計，邁向工業4.0的數位轉型，將在2025年以前創造100兆美元的價值。羅梅蒂預估，未來5至10年內，AI將顛覆所有職業，重塑整個工作結構。

IBM認為，5至10年內AI就會顛覆所有職業。

shutterstock

儘管距離變遷到來，似乎還有段時間，然而技能培養、人才訓練並非一蹴可幾，羅密蒂呼籲各家企業須立即從3方面著手：再訓練、打破學歷框架，尋找不一定擁有大學學位的人才、思考如何令員工契合新時代的工作內容，為公司建立能在AI浪潮中順利航行的基礎。

打破學歷框架，「新領階級」即將誕生

為了因應即將到來的典範轉移，IBM也祭出對策，大手筆砸10億美元培訓員工，創造「新領階級」。「新領階級」是羅密蒂為那些擁有技術，卻沒有相應大學學位人才所創造的詞彙，IBM目前正著手制定500項培訓計畫，捨棄學歷偏見，目標創造一個「對員工具包容性的時代」。

新領階級的工作涵蓋範疇十分廣泛，從在呼叫中心開發App，到通過「P-Tech」6年培訓計畫，擔任IBM網路分析師都是可能的選項。目前IBM與非營利組織消費性科技協會合作成立CTA學徒聯盟，在全美20多個州幫助美國公民培訓迎接新時代的一技之長。

CTA學徒聯盟聚焦在快速崛起的技術與領域，提供軟體工程、數據科學與分析、資安、創意設計與計畫管理等15種培訓架構。該聯盟的目標之一便是打破學歷迷思，找出那些擁有技能，卻沒有漂亮學歷的人才，從新進職場的專業人士，到半路出家的技術人員，都能是IBM口中的新領階級。

在人才成為稀有資源的現在，羅密蒂建議無論規模大小，各家企業都應將「消費主義」納入人力資源模型，這是她在IBM體悟到的思維。如同消費主義所主張的，消費會帶動經濟成長，這句話指企業應敢於投資人才，在人力資源上的付出，都將有所回饋，為公司帶來正向發展。她總結，「全球企業反應都需更為靈敏，並了解人力是一項具戰略意義的可再生資產。」

資料來源：CNBC

數字焦點

100兆美元

根據世界經濟論壇估計，邁向工業4.0的數位轉型，

將在2025年以前創造100兆美元的價值。

2019 04 14 左永安顧問 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 讀者可以將工業4.0理解成” 工廠與工業體系的網路化（互聯網）與物聯網化（Internet of Things, IoT）”。從策略規劃角度論，不論是企業或政府部門， 策略規劃均包含四個部分，分別為 1現況與問題分析 2願景與目標設定 3外部環境與機會及挑戰分析 4策略與行動方案之擬定（包含預算與分工）從大環境PLEST分析角度論， 工業4.0是政策（ Policy）、法律 (Legal)、經濟（Economic）、社會（Social） 與技術（Technological）等結合的大趨勢，形成一種製造業的”超級大趨勢”。

2019 04 14 左永安顧問 工業4.0 哈佛個案 精準訓練 職能基準 職能導向課程 左記歐洲商行 安永經營管理顧問集團 台北左府(無極)鳳清道德宮司 台大 台師大 EMBA 共通核心職能 專案管理 TTQS ICAP PMP WINE 讀者可以將工業4.0理解成” 工廠與工業體系的網路化（互聯網）與物聯網化（Internet of Things, IoT）”。從策略規劃角度論，不論是企業或政府部門， 策略規劃均包含四個部分，分別為 1現況與問題分析 2願景與目標設定 3外部環境與機會及挑戰分析 4策略與行動方案之擬定（包含預算與分工）從大環境PLEST分析角度論， 工業4.0是政策（ Policy）、法律 (Legal)、經濟（Economic）、社會（Social） 與技術（Technological）等結合的大趨勢，形成一種製造業的”超級大趨勢”。

圖、淺談”工業4.0”對台灣產業的影響
 

工業4.0（Industry 4.0）是德國的一個政府政策（Policy）。

政策就是政府面對國家、產業與人民問題時，所提出的一個策略與解決方案。

因此，政策也可理解為”政府的策略”。

從策略規劃角度論，不論是企業或政府部門，

策略規劃均包含四個部分，分別為

1現況與問題分析

2願景與目標設定

3外部環境與機會及挑戰分析

4策略與行動方案之擬定（包含預算與分工）

德國提出的工業4.0也是這樣的。

換句話說，德國工業4.0的目的就是要解決德國的問題，

特別是產業發展上的問題。當然也包括國際競爭上的問題。

德國工業4.0所要解決的關鍵課題，

就是德國在網際網路（Internet，互聯網）與行動互聯網（Mobile Internet）上面，

遠遠落後美國的問題。

因此，

德國工業4.0的第一個願景與目標，就是打造

”智能化的工廠” 與”智能化的供應鏈”，全面讓製造業智能化。

關於工業4.0的具體內容，我們以後再討論。

但讀者可以將工業4.0理解成”

工廠與工業體系的網路化（互聯網）與物聯網化（Internet of Things, IoT）”。

有人說，機器人（Robot）是工業4.0的重要課題，這是錯的。

如果你對照德國工業4.0的文件，你可以發現

德國將1969年PLC（可程序控制器）當成工業3.0的起始點，

並且將自動化與機器人的導入視為工業3.0階段重要推展工作。

但是智能機器人（Intelligent Robot）一定是工業4.0的核心。

智能機器人是對比於傳統機器人，或比較不智能機器人的統稱。

從上述論述可以初步看出，工業4.0的發展是有時間進程的，

沒有工業1.0無法進行工業2.0，當然更不會有工業3.0與4.0。

要進行工業4.0，首先要先完成工業3.0的基礎工作。

製造業是一個國家國力的基礎，而機械設備製造業又是基礎中的基礎。

因此，要發展工業4.0，首先也要完善一個國家的裝備製造業，或是將裝備製造業智能化。

若將工業4.0當成一個產業願景，那麼這個願景下，要

同時具足

1核心製造業

2裝備製造業

3資通訊產業與

4互聯網服務業

等，也就是上述四個產業要能同步發展，才有可能達成工業4.0目標。

對比於德國工業4.0，

美國對應的概念是由GE提出的工業網路（Industrial Internet）。

日本沒有那麼明顯的對應政策。台灣有提出”生產力4.0”概念。

至於中國大陸的發展，在【台灣製造業注意”中國版工業4.0”來了】

一文中，我們有提到

中國將在2015年年中提出”中國製造2025”政策，

這個政策也可視為”中國版的工業4.0”。

有人說，工業4.0僅是口號，這我也不同意。

其實

工業4.0就是一個大趨勢（ Mega Trend），

如同

物聯網是大趨勢、

智慧家居是大趨勢、

行動互聯網是大趨勢與

O2O是大趨勢一樣。

套一句中國大陸的用語，就是一個大”風口”。

從大環境PLEST分析角度論，

工業4.0是政策（ Policy）、法律 (Legal)、經濟（Economic）、社會（Social）

與技術（Technological）等結合的大趨勢，形成一種製造業的”超級大趨勢”。

工業4.0是大趨勢，是外部環境的巨大影響力。這個趨勢將產生機會與威脅，

並且

對於製造業來說有機會也有威脅，

對於提供工廠自動化與裝備的製造業也是機會與威脅。

對台灣製造業廠商而言，將“工業4.0”導入到各自的企業內部的密度與程度是關鍵，

因此工廠的智能化程度是需要持續進行的。

對於台灣的裝備製造業與自動化服務業而言，除了提供

台灣製造業”工業4.0解決方案（Solution）” 外，

如何將”工業4.0解決方案”外銷到美國、中國大陸與東南亞等製造基地，

又是裝備製造業與自動化服務業能否全球競爭與持續成長的關鍵。