2019 04 20 左永安顧問 你知道，大同寶寶手上拿的是什麼球嗎？ 答案是：橄欖球，因為這就是林挺生所信仰的：團隊合作，才能眾志成城。它，台灣唯一一間上市的百年民營公司，市值曾高達5000億元，今日，正瀕臨崩潰！ 生產大同電鍋的大同，2018年合併虧損高達333億元，曾替它創造營收與獲利的左右手： 高峰時年營收近1600億的面板廠華映，一年賺一個股本的太陽能廠綠能，卻都將虧損下市， 共超過30萬名、兩家公司小股東手上股票，幾成壁紙。變賣資產 尚志資產》9年賣逾1萬坪土地，變現200億 ‧交易金額 2011年：69.5億元 2017年：16.5億元 2019年：121.9億元 註：2011年買家為富邦人壽保險（4,416坪）；2017年買家為元大商銀（26坪）、元大證券金融（19坪）、元大期貨（38坪）；2019年買家為和碩開發（6,080坪）、興富發建設（456坪）
撰文者：馬自明、林洧楨
它，台灣唯一一間上市的百年民營公司，市值曾高達5000億元，今日，正瀕臨崩潰！
生產大同電鍋的大同，2018年合併虧損高達333億元，曾替它創造營收與獲利的左右手：
高峰時年營收近1600億的面板廠華映，一年賺一個股本的太陽能廠綠能，卻都將虧損下市，
共超過30萬名、兩家公司小股東手上股票，幾成壁紙。
大同營運3支柱 全部亮紅燈！
█獲利劇跌‧綠能》1年慘虧76億，是4年前的3.9倍
綜合損益
2014年：-19.7億元
2018年：-76.2億元
█營收腰斬
‧華映》營收跌至240億，不到4年前一半
合併營收
2014年：563.9億元
2018年：240.2億元
█變賣資產
尚志資產》9年賣逾1萬坪土地，變現200億
‧交易金額
2011年：69.5億元
2017年：16.5億元
2019年：121.9億元
註：2011年買家為富邦人壽保險（4,416坪）；2017年買家為元大商銀（26坪）、元大證券金融（19坪）、元大期貨（38坪）；2019年買家為和碩開發（6,080坪）、興富發建設（456坪）
資料來源：公開資訊觀測站 整理：馬自明、林洧楨
4月11日，金管會以公告登載不實為由，決定將華映、綠能移送檢調，雪上加霜的是，以三圓建設董事長王光祥為首的市場派，總持股已約2成，要在明年董監事改選之前，將大同變天。
曾享5000億市值、映像管全球第一
大同寶寶的橄欖球，藏百年基業秘密
大同，何以至此？
20年前，大同的營收逼近2000億元，鴻海不到它的一半，旗下華映製造的映像管，產量全球第一。第二代經營者林挺生被譽為「台灣工業之父」，當香蕉出口日本賺外匯時，大同的電風扇也一起銷往日本，大同電鍋更取得台灣9成市占率。
50年前，大同就有企業識別的概念，推出大同寶寶；70年前，它就採取員工認股制度，分利員工，比員工分紅制度早34年。該公司還創設員工養老金制度。
一個深信員工好，企業才會好的企業，怎會走至今日？
真是富不過三代的詛咒？但化工製藥德國默克家族經營350年，至今仍屹立不搖。
要指責大同不該多角化經營？原本做收音機的索尼（Sony），就是靠遊戲、影視、
音樂產業的多角布局，讓它今日股價是2012年低谷的6.6倍。
該怪罪接棒者不夠努力？現任大同董事長林郭文艷一天工作時數是16小時，七點前開始上班，一週只休息一天。
要指責接班不順，導致後續經營權之爭？早在47年前，林挺生長子林蔚山，就已接任大同總經理，是明定接班人。
要理解整個脈絡，得先得理解林挺生，大同的第二代，是如何打造大同傳奇的？
我們走入中山北路上的大同校園，眼前矗立的是如羅馬神殿般的尚志教育紀念館，以及一尊綠色的大同寶寶，在這台北市的高貴地段，平均每位學生一人是用價值1500萬元的地念書。
你知道，大同寶寶手上拿的是什麼球嗎？
答案是：橄欖球，因為這就是林挺生所信仰的：團隊合作，才能眾志成城。
大同，是林挺生取自〈禮運‧大同篇〉。這107個字的短文，就是大同經營的中心思想。比如，「天下為公，選賢與能」，因此，林挺生辦大同大學，把大學設在公司旁邊，公司捐款、發股利給學校，讓學校為公司培育人才，這套「建教合一」的模式，為當年首創。
又如，「故人不獨親其親，不獨子其子」，大同老主管說，林挺生生前已把資產分三份，10％給員工，80％給學校，剩下10％才給家人。
中山北路上的大同帝國：
人才自己養，80個利潤中心打團隊戰
在他的大同帝國裡，他要大家叫他：「教授校長董事長」，他先是教育家，才是企業家。林挺生每天早上在學校教《國富論》，他先用中文念一遍，教授再用英文念一遍，學生聽課恍神，被他發現，他會馬上叫學生滾出去。
曾任大同校友總會理事長、恆生永續會計師事務所主持會計師巫鑫印象深刻的是，當時，大同的學生每天早上第一堂一定要有課，8點要到校，即使下午沒課，也必須待在學校自習，4點後才能離開返家。
「每週一早上，我們都要穿好卡其大學服，在大操場上唱國歌，」巫鑫回憶。直到今天，他成立公司，自己當了老闆，每天依然穿著繡著自己名字的制服上班。
林挺生從根本養出好人才，又讓這些好人才變成事業夥伴，大同一度有20多家分公司，80多個利潤中心，「以大化小，充分委任」的策略，讓各主管負責經營利潤中心，賺錢就多給資源，賠錢就縮編，但絕不裁員。
林挺生有兩房，共五位兒子，每位都平分股權，取得0.313％，沒人多，也沒人少，在他的構想中，因為公平，兄弟不會起紛爭。
一個眾人齊心打拚的大同世界，看來很美好。
在林挺生任內，大同創下高峰，實作與學術輪調制度，等於是為大同建立最強的智囊人才庫，加上分紅制度明確，員工自會想替公司終生打拚。如果以母公司人數計算，大同曾經是台灣最大雇主，若以集團規模看，大同員工數最高峰時，曾達到3萬5000人，校友研華執行董事何春盛回憶，當年6點鐘一到，大同員工下班，可以將中山北路塞得水洩不通。
精密規畫下，第三代林蔚山擔任董事長前34年，就進入公司準備接棒。
但帝國的變數，在當時，卻已然衍生。
▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1640期封面故事
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