2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 目標 TOC 個案討論 他們思考的是什麼是應該的，而且是可行的 Google給IT人的訓誡：凡事做好準備放膽去做 以「工程師至上」為企業文化的Google，表現不佳的IT人絕對挨批 二○○七年，Google給員工的股酬是八點六八六億美元
2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 目標 TOC 個案討論 他們思考的是什麼是應該的，而且是可行的 Google給IT人的訓誡：凡事做好準備放膽去做 以「工程師至上」為企業文化的Google，表現不佳的IT人絕對挨批 二○○七年，Google給員工的股酬是八點六八六億美元
2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 目標 TOC 個案討論 他們思考的是什麼是應該的，而且是可行的 Google給IT人的訓誡：凡事做好準備放膽去做 以「工程師至上」為企業文化的Google，表現不佳的IT人絕對挨批 二○○七年，Google給員工的股酬是八點六八六億美元
| 書摘：Google給IT人的訓誡：凡事做好準備放膽去做 | |||
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| 以「工程師至上」為企業文化的Google，表現不佳的IT人絕對挨批── 當主管挺你時，就該以「做大事」的心態來完成任務 | |||
也就是群體智慧的理念 「工程師至上」是最高的指導原則。 相對而言，Google工程師的薪水算是中等水準—— 菜鳥工程師的起薪大約是十萬美元 （非工程師為五萬美元）， 可加薪至大約三十萬美元，包括獎金—— 但股票獎酬多到誇張的地步。 二○○七年，Google給員工的股酬是八點六八六億美元， 年成長率超過百分之九十。 Google創辦人和執行長施密特會撥出專用的時間和工程師開會 這一點也突顯出工程師對公司的重要程度 每個週二、週三和週五的下午 他們的行程都被 Google產品策略（Google Product Strategy ,GPS） 評審會議給擠滿 成員大多是工程師的小組在會議室裏開會 這間被稱為馬拉喀什（Marrakes，摩洛哥的一座城市） 的會議室狹長低矮，燈光昏暗，位於四十三號大樓二樓， 隔壁則是佩吉和布林共用的辦公室 會議室裡 工業製造的灰色地毯覆蓋著整個地面，融入灰色的牆壁 訂做的白色橡木會議桌幾乎塞滿了整個房間：桌子的一端是波浪形的紅絲絨長沙發 另一端是平面液晶大螢幕。牆壁上是一整排白板。 房間裏有二台投影機，輪流用來簡報就不會浪費時間。 會議從十五分鐘到二個小時不等，一個接一個按照行程表進行著。 「如果你想跟佩吉和布林對談，這些會議當中任何一個都可以」 副總裁梅根說。 「在其他公司，你可以在一周之內見到執行長嗎？可能沒辦法。」 「在這些會議上，」 阿姆斯壯說，「通常佩吉會選擇站在爭論的某一邊，而布林選擇相反的一邊。 然後你就會看到每個人都在爭論中間的論點，而有些時候， 這會是答案的所在。」 這個過程讓佩吉和布林了解，「誰是有備而來」以及 誰具有熱情 以及 勇氣 挑戰他們。 二○○七年十月九日，有場會議並沒有按照這個模式進行 布林和佩吉與工程師團隊開會，評審他們有關AdWords1.0 升級的提議。 AdWords從二○○二年初推出之後，某些部分大致已經升級過，但其他的部分沒有。 中小企業客戶抱怨這個系統過於複雜 而大企業，如eBay和亞馬遜，則要求推出新功能 如按產品管理客戶帳號以及按國家劃分支出 為了提供這些功能，Google需要增加電腦儲存資料，並提升廣告拍賣的速度 為了表示對新架構的支持，創辦人跳過 2.0 ，直接以3.0來命名新版本 這次討論的目的是接收並評審工程師團隊所提出的新產品。 坐在灰色的人體工程學電腦椅上，與會者圍在會議桌旁邊 佩吉穿著牛仔褲和灰色T恤，外面套了一件黑色運動外套 他坐在桌子中間，手裏拿著一杯咖啡 穿著牛仔褲和黑色無領羊毛衫的布林遲到了幾分鐘 一屁股就坐到佩吉旁邊的椅子上。 身著亮藍色西裝襯衫搭V領藍色毛衣以及西裝褲， 衣冠楚楚的施密特坐在會議桌的一頭， 桌子上放著用半透明容器裝著的沙拉和健怡可樂。 會議的開始，施密特請團隊的主持人， 工程副總裁蘭馬斯瓦米（Sridhar Ramaswamy）陳述工程師團隊的提議。 蘭馬斯瓦米說，升級後的系統對於廣告客戶而言 將不再那麼複雜，能夠更快地顯示搜尋結果 並且在需要保留更多資料時可進行「擴張」 但是，他提出警告，這個新系統並沒有按照需求進行全面的翻修。 如果進行全面的系統升級，成本將太過昂貴， 同時也需要投入更多的工程師來提升AdWords的速度—— 如同佩吉之前所要求的——以及提昇為了滿足佩吉的資料庫擴增計畫 所需要的全面性的電腦更換 非技術類的人員常常無法理解長達幾小時的會議中所討論的內容： 「三層架構」、「中層API」、「使用者介面層」、「端對端方案」、「無延遲」、 「第三方Java script bindings」、「SQL base」。 但是，無需翻譯也可以看出，佩吉和布林並不高興。 在會議開始時，創辦人一言不發，石頭般沉默，在椅子上坐的很低， 偶爾低聲交換意見。 會議進行到中間時，佩吉的目光已經從工程師那裏移開； 布林顯得時而惱怒時而分神，起身並把雙腿分別放在旁邊空著的椅子上舒展著。 施密特一開始先對產品團隊提出技術問題 但之後轉換角色，想把佩吉和布林的注意力拉回到會議中 他說：「佩吉，說說看哪些事情讓你這麼煩躁。」 房間裏沉默了大約十秒鐘，然後佩吉才開始說話 他斥責工程師，認為他們還不夠野心勃勃。 布林表示同意並補充道，這些提議很「混亂」 小心謹慎的態度根本不是Google的作風 「我用 3.0 命名，是有原因的」，佩吉接著說， 「我想要大格局，而不是你們所提出的這些小東西。你們為什麼這麼抗拒？」 工程團隊的主管堅持自己的立場。蘭馬斯瓦米指出，他的整個團隊都認為 創辦人提出的修改需要過多的金錢、時間和工程人力成本 佩吉反駁道，性能顯著提升的AdWords可以讓廣告客戶的使用變得更加簡單 並帶來更多的收入 「你們是在對這個程式作修改，我想要的卻是砍掉重練。」 施密特對他們之間的分歧進行介入並做出總結。 他指出，布林和佩吉關注的是結果，而產品團隊所最關注的卻是過程。 施密特的結論是：工程上的改善措施會證明，因過於「破碎」以致無法達到目標。 布林和佩吉都不想對這個系統加上更新檔 在臃腫不堪的作業系統中塞入更多的程式碼，那是微軟的做法 並且一直為人所詬病。 「我只是擔心我們設計了一個錯誤的東西」 布林說，「你們告訴我，你們所設計的不是最理想的系統。 我認為這是錯的……我已經試著說過，你們可以更勇敢一點。」 藉由要求產品團隊做投影片簡報，施密特讓雙方停火 他們展示了新產品如何為廣告客戶運作，並讓他們能夠管理自己的客戶 接著是一輪接著一輪的討論，最後還是由施密特介入並做出總結： 技術方面的修改、工程上的挑戰，以及團隊與創辦人之間的不同觀點。 施密特意識到這次會議無法達成決議 他要求產品團隊在會議之後回報一份 「詳細的設計，以回應之前布林和佩吉的批評」 並用來「創造一款優秀的產品」，以及所需要花費的時間和投資 為了緩和對工程師的責難，他鼓勵地說： 「不過這樣也很不錯。 我喜歡人們讓我看到產品的缺點。」 會議之後，兩位創辦人都不開心。 「我希望他們能夠更有野心一點」， 布林在兩天後說。 他把這個專案比做房子的裝修： 「一旦你走進房子裡，你就知道修繕需要時間和努力，所以你也要盡可能做好。 清楚自己的目標之後，我們寧可不去做那些修修補補的工作。」 佩吉對於工程師團隊的「自我設定和官僚反應」感到很失望。 當時他話說的很難聽，幾秒後他修正了剛剛的話： 「想要把精力集中在整個大局是很困難的。但對於我們而言這還算簡單， 我們只表示，『如果你用這樣的速度修改，我們很快就要喝西北風了。 這個產品還不夠好，而它是我們全部收入的來源。 很明顯，我們做錯了一些事情， 所以得在有生之年裡找到可行的方案來修正這些錯誤。 這個期限是幾年，而不是很多年。』」 最後， 蘭馬斯瓦米和他的團隊提出一個對先前創辦人的提議更為妥協的AdWords 3.0提案。 Google已經分階段地推出這個新系統。
飛上月球而不是只飛到樹頂——的理念始終如一。 佩吉和布林對於科技的熱情是顯而易見的，同樣地，他們也一直在催促著工程師行動地更大膽一點。 開會的時候，兩位創辦人會互吃對方的東西， 當工程師和產品經理認為他們的設計是一個「新」方案時 創辦人就會提出批評，認為那不過是一個「好看」的方案 並非具有 本質意義 的方案。 或者，如施密特所說的，「他們思考的是什麼是應該的，而且是可行的。」 （摘錄整理自第十一章） |
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