2015 2016 左永安顧問 TTQS EMBA ICAP 共通核心職能 專家顧問團 專家學院 中華民國 CMC認證組織 日本雜誌《pen》4月號選出「100位最值得向世界誇耀的日本人」，企業界只有4位雀屏中選，分別是軟體銀行創辦人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭，另一個就是星野佳路。員工與顧客滿意度提升下手 但其實他在經營旅館事業時，更堅持注入精緻的日本款待服務精神，希望把日本的款待文化國際化，成為度假村的營運達人。2015年星野走向國際。4月接手大溪地倫吉島的「Hotel kia Ora Resort&Spa」度假村，峇里島虹夕諾雅也即將營運。北海道滑雪度假村TOMAMU轉虧為盈
楊瑪利、王一芝
星野佳路。攝影／賴永祥
曾經，他是進公司6個月、就被父親開除的接班人；如今，他與軟體銀行創辦人孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭等人並列，被譽為「最值得向世界誇耀的日本企業家」，他是旅館業的傳奇人物星野佳路。
星野佳路31歲繼承家族事業，當時這間百年溫泉旅館生意慘澹；經他顛覆傳統的鐵腕改革下，變成輕井澤虹夕諾雅度假村，服務細膩、靜謐清幽，淡季一人一晚不含餐，要價至少3萬日圓起跳，吸引許多台灣政商名流造訪。靠著接手一家又一家瀕臨破產的旅館，如今他建立起日本最國際化的旅館集團，旗下有35個旅館與度假村，版圖延伸到大溪地、峇里島。年營收近400億日圓。
企業二、三代的偶像
日本雜誌《pen》4月號選出「100位最值得向世界誇耀的日本人」，企業界只有4位雀屏中選，分別是軟體銀行創辦人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭，另一個就是星野佳路。
星野佳路的文章瀏覽率高，在年輕人間有很大影響力。中澤康彥觀察，有些繼承家業的第二、三代，還有些創業家，都以星野佳路為偶像。
今年55歲的星野佳路，1960年生於日本度假勝地輕井澤的星野溫泉老旅館，是第四代傳人。1991年，他31歲，回到當年已有80年歷史的家族事業時，面對的是一個有21個家族股東，設備老舊的老旅館，已不敵許多新蓋的旅館，生意慘澹許久。
但25年後的今天，日本經濟衰退20多年，大多數公司的營業額都比90年代少了一半，但星野加路卻把一個原本局限在輕井澤的破舊老旅館，變成如今旗下擁有35個旅館與度假村，不僅分布全日本，甚至延伸到印尼峇里島與大溪地等海外。
日本媒體形容他是「最有機會把日式款待文化推廣到世界的日本人。」但他曾在1989年回國，第一次以副社長身分進入星野工作，沒想到在6個月後，就被父親開除。
爭執點在於，父親不贊成他把家族與公司資產分開的想法。星野老旅館原是家族21個股東共同擁有。家族成員都住在旅館附近。但接受過西方管理教育的星野佳路深知，如果公私不分，經營無法持續。而且家族成員在公司擁有特別待遇時，就會讓員工覺得沒有前途，無法吸引人才。他在被趕出家門後，想找個賺大錢的工作，便到東京花旗銀行上班，負責休閒飯店、旅館等不良債權客戶的欠款催收工作。沒想到2年後，在其他家族股東的邀請下，他的父親沒轍了，讓他再度回老家。那一年是1991年。
3大改革逆勢成長
從此，他展開至今將近1∕4世紀的飯店改革史，不只改造星野老溫泉，也給日本旅遊業帶來全新風景。
改革1.家族企業公司化－說服親戚搬家 收回15萬坪土地
一回到老家，星野就急著搬離他從小居住的老家。當初他父親反對的事情，他義無反顧的推動。
首先他在外面買了一個新家，不再住在距離飯店200公尺處的老家。他還花了好幾年，一一說服其他親戚股東們都搬家，把土地產權全賣回給公司。以此證明，公司要走向企業化，不再公私不分。
「大家都住在這邊很久了，是大家族的共同回憶，要搬出一定會牽扯很多情緒，但不這麼做不行，」星野佳路說。其實星野家族在輕井澤堪稱大地主。家族都遷出後，共有15萬坪完整腹地都歸公司所有。
改革2.提升員工滿意度－引進西方文化 員工參與管理
除了面對家族企業的瘋狂改革，星野溫泉本身的經營，也必須改革。
一開始許多老員工根本不聽他的。當他多次要求廚師改善菜色時，關係愈來愈僵，廚師甚至回嘴：「你根本不懂我的味道。」短期內就有1∕3員工離職。同時，他又很難找到新員工。因為當年這只是老舊旅館，知名度不高，薪水不高，員工休假少，因此一開始的10年，他要親自一個一個見員工，試著說服他們加入。
從此他發展出一系列相對於日本傳統管理文化都截然不同的管理創新。例如，他鼓勵第一線員工提經營改善與創新點子，為了讓他們能有充分資訊提建議，他完整揭露營業額、獲利等資訊。
另一個關鍵是給員工自由，「如果他們想要成為經理，就讓他們嘗試，想換職位就讓他們換職位，」因此發展出每年有兩次員工可以提名自己升遷與調職的機會，「這種方式相當不日本，但我覺得是招募到好員工的唯一方法，」星野說。
員工覺得受重視，有自由，可以參與經營，讓星野集團的創新風格非常吸引人，許多目前的資深幹部，是在20多年前加入的。
改革3.導入顧客滿意指標－公開各項評化、刺激同仁改進
由於一開始星野佳路的要求常不被老員工接受，於是他開始發展顧客滿意度調查。所有調查結果都會進入電腦系統，每位員工都可以看到顧客對於服務的評價，讓顧客意見來代替他管理。
從家族企業公司化、提升員工滿意度、顧客滿意度三方面著手，星野佳路繳出不錯成績單。90年代起日本百業蕭條，但星野溫泉接手的這10年卻逆勢成長，奠定他改革者的形象。
2001年後，一家面臨倒閉的度假村主動找他接手，他同樣用員工與顧客滿意度提升下手，3年內讓它轉虧為盈，更奠定他「旅館救星」的地位。
接著有愈來愈多旅館與日式老溫泉要他拯救。其中，台灣人熟悉的北海道滑雪度假村TOMAMU轉虧為盈，是最大戰績。
度假村有上千個房間，附設高爾夫球場，規模很大。
2004年找上他時，虧損連連，但喜愛滑雪的他立刻接受挑戰，並靠著第一線員工的創意，很快轉虧為盈。有一位員工提出這裡是看雲海的最佳地點，讓TOMAMU找到生機。
如今，夏天入住遊客數量，遠超過冬季，因為大家都想在清晨搭纜車到有「最接近天堂的咖啡廳」之稱的「雲海露天平台」，一邊啜飲咖啡，一邊欣賞如大海潮湧般、變化萬千的雲海，TOMAMU也因這個緣故，獲利居集團內第一。
把日式款待文化推向國際
如果只是旅館救星，星野佳路頂多只是個精明的經營者。但其實他在經營旅館事業時，更堅持注入精緻的日本款待服務精神，希望把日本的款待文化國際化，成為度假村的營運達人。
2015年星野走向國際。4月接手大溪地倫吉島的「Hotel kia Ora Resort&Spa」度假村，峇里島虹夕諾雅也即將營運。
就像知名國際連鎖度假村品牌四季、安曼一樣，星野佳路企圖帶領星野集團走出日本，以日式款待，配合當地文化，一步步建立日本第一個連鎖國際度假村品牌。
（本文摘自《遠見雜誌》7月號）(工商時報)
沒有留言:
張貼留言